George Yeo 網路自強號

發表時間:2012-11-16-下午 4:31 | 評論:42條新浪微博  暫無騰訊微博

北京東北四環，某住宅社區，某二層小樓。

一進門，一家藝術公司展賣的畫作，掛滿局促的玄關;樓上傳來另一家公司嘈雜的腳步聲、說話聲;緣梯而下，進入一個半地下的寬大房間，潮氣撲面而來。一個互聯網工作室，三個人，七八台電腦;塞滿物品的紙箱散亂在地上，桌面平鋪晾著許多明顯被水泡過的文件。主人一邊解釋北京7.21那場暴雨如何將這房間倒灌滿滿，一邊從一堆淩亂中，終於找到一張暫無職位和公司資訊的名片：李天放。

這無異于本土小型創業公司的一個縮影。無論是李天放這樣的海歸，還是紮根本土的精英，年輕的創業者們帶領自己的公司，輾轉在各式寫字樓和民宅中，觀察行業動向，苦思商業模式，與投資方周旋，內外交困，但卻心懷夢想……曾幾何時，在媒體對約伯斯、馬克•紮克伯格們偶像般光芒的描述中，在資本洶湧的浪潮裏，創業在中國被賦予了夢想、創新、財富、個人價值甚至改變世界的耀眼光環。

關於互聯網創業的種種期盼在2012年5月Facebook上市之前達到頂點。這家傳奇公司IPO之後直線下滑的股價終讓全世界意識到：“2012”還是不期而至了。

一年前對新項目瘋狂追捧的風險投資機構不得不承認：對Facebook的估值太高了，高過了其現實的盈利能力。投資圈心態突然降溫，創業者的融資環境隨之遇冷。緊接著，年輕公司們開始遭遇真實的商業世界—

在中國大陸，之前備受追捧的團購和電商成了重災區：團寶網資金鏈危機;奢侈品電商尊酷網CEO侯煜疆在董事會上被強行辭退;拉手網CEO吳波被董事會架空;維棉網因拖欠供應商貨款面臨倒閉;中國最大母嬰用品電商紅孩子被蘇甯並購;中國第一批團購網站24券與資方矛盾升級。有資料顯示，截至今年9月，國內團購網站數量已縮減至2919家，較去年同期減少42%：這相當於每天有5.9個團購網站就此消失。

事實上，危機早在2011年10月之後便開始顯現。“從去年春節後到9月，VC們像瘋了一樣，一個新產品出來不到一周，二十多家公司沖進辦公室搶項目，”一位投資人對本刊說，“沒想到，十一之後，那種心氣一下就沒了。”在恐慌性的投資高潮過後，話語權從創業者手中挪移到投資方那裏。幾乎所有創業者都感覺到，2012年的融資環境，空前嚴酷。

與此同時， Sean Parker的一句話開始在本土創業圈爭相傳誦。這位Napster、Facebook和Spotify的聯合創始人說：創業就像嚼玻璃，你會慢慢喜歡上自己血的味道。

這或許是創業真實的味道。此前，這種真實性一定程度上被遮蔽了。

自從1990年代上一輪互聯網泡沫破滅以來，中國商界就加速融入全球化進程中。而這進程的一大特點，便是投資業與互聯網創業兩股新生力量的相互交織。美國投資圈對互聯網行業的熱愛並未因泡沫破裂而終止，更何況，這種高風險、高收益的模式催生出了穀歌、亞馬遜等一系列新興巨頭。十年過後，對互聯網的投資興趣捲土重來，而中國，成為投資與商業實踐的最佳演練場。

2009年以來的蜜月期是真實的，而資本市場回歸理性之後的冷靜，同樣是真實的。本期封面報導中呈現了不同創業公司的生存狀態，或是創始人與投資方的博弈，或是創業團隊的內耗，或是不可把控的競爭環境與商業氛圍。種種遭遇迫使我們反思—和美國創業者相比，中國創業者是否普遍缺乏切實的商業訓練?而中國本土的投資人，是否會在熱門概念的追逐中失去獨立思考的時間與能力?

慶倖的是，在採訪中，大多數創業者在重新思考創業對於個人的實際意義，也逐漸回想起一些光環背後的堅實步伐—Rovio公司在發佈《憤怒的小鳥》之前，艱難掙扎了6年，而約伯斯如果一直糾纏於慘遭驅逐的痛楚，他不會重振蘋果公司。

現在，曾被掩蓋的問題得以顯現，曾被高估的價值得以回落，曾被擱置的痛楚終於來臨，對中國互聯網業和年輕的創投圈、創業者而言，何嘗不是幸事。

致命誘惑

“跟老股東承諾了靜默期。最近這段平息後，我給安排一個面談，好好聊一下好吧?”2012年10月的最後一個週一，團購網站24券CEO杜一楠通過短資訊告訴《時間線》。據高朋網CEO林寧透露，24券的投資方正與合資公司“GroupNet”中的高朋團隊洽談出售事宜。

杜一楠所指需要平息的，是其掌管的這家團購網站與主要投資方過去一個多月來公開化的激烈衝突。

9月底，24券與其馬來西亞投資方互指對方欲套空公司：投資方宣佈停止向其公司注資，計畫在24券之外另設公司，單方面轉移賬款240萬美元，投資方代表人KK凍結24券其餘大部分海外帳戶;杜一楠則回敬以直接罷免資方駐公司代表，從公司某海外帳戶中，抽出約200萬元人民幣轉至國內帳戶之一。10月19日雙方矛盾激化，24券發佈一份由全部13個部門代表聯合署名的集體聲明，宣佈帶薪停業，並稱這一艱難決定是由某股東方在關鍵時刻抽走公司運營資金所致。

10月28日馬來西亞投資方代表人KK卻告訴《時間線》，對24券出售事宜他並不知情。他強調投資24券是成功集團總裁陳志遠的個人行為，因此董事局並不希望他本人公開身份和接受媒體採訪。在24券停運之前，KK已擔任該公司COO近半個月時間。

杜一楠曾在接受媒體採訪時表示，很多創業者之所以任由資方擺佈，是因手中缺乏談判籌碼。這次他將自己一手創建公司的生命作為籌碼，逼迫投資方妥協。

公司創始人與投資方關係破裂，毫無疑問是創業公司的重大災難。遠至十年前的新浪，近至近年來拉手網，絕非毫無緣由的突發戰事：與資方的矛盾錯綜複雜，多名公司離職高管表示，早在此次停止運營一年之前，24券就“靈魂已死”。但不論最終24券的命運如何，如果杜一楠能夠正視自己的失敗，並從24券過山車般的短暫歷史中學到教訓，那麼這段經歷對他無疑將是一筆無價的財富。

　　成功創業

作為一名年輕創業者，杜一楠起步時的條件對資本市場頗具吸引力：擁有麻省理工學院經濟學學士和電工程學碩士學位，曾就讀哈佛MBA，還具備KKR和摩根大通的工作履歷，2009年回國時，自己帶回一筆在美國贏得的創業獎金—幾乎令所有人認為杜一楠勝券在握。一筆天使投資輕鬆得來，26歲的杜一楠註冊了自己的公司—北京紅微博文化藝術有限公司。在隨後的半年時間裏，他帶領一個不大的團隊努力開發微博產品。當時，Twitter在美國迅速竄紅，新浪微博還沒有像今天這樣流行。但隨著飯否等微博網站被迫關閉，杜一楠決定轉型。

杜一楠重新組建了創業團隊，決定參照Groupon的模式進行本土化運營，以60萬元人民幣的啟動資金開始了自己的第二次創業。

團隊成員無不佩服這位擁有出色背景的海歸願意放棄上百萬的年薪從頭開始創業，也相信杜一楠的精彩履歷能吸引來VC投資。經過通宵達旦的準備，24券團購網站在2010年3月15日正式上線，成為中國最早上線的團購網站之一。正當大家興奮慶賀時，由於系統技術問題太多，24券網站宕機了。為了解決技術問題，這個只有七八個人的創業團隊經常窩在一間六十多平米的辦公室裏通宵加班。

兩個月後，24券位於中國人民大學旁邊興發大廈的辦公室租約到期，為節省資金，杜一楠帶領團隊將辦公地點搬到附近皂君廟一處居民樓。但在業務擴張方面，杜一楠並不吝嗇，搬家後人員迅速增至40多人，其中十幾人都是銷售人員。銷售團隊還聘用了不少大學實習生，提供工作餐和交通補助，但沒有工資。這套100多平米的民居，最多時容納了95人。

那是一段艱辛而單純的創業時光。

當時，團購業務在中國市場正處於普及期，餐廳等商家對其深感陌生，而24券作為一家剛剛創建的公司，又毫無知名度。據一名離職高管透露，因為杜一楠和趕集網CEO楊浩湧是朋友，早期24券銷售團隊曾冒用知名度更高的趕集網的名義聯繫業務。這樣運行三四個月後，隨著業務量增長迅速，業務員可用的真實合作案例增多，銷售團隊才全部以24券名義聯繫業務。

流量對一家團購網站的成長至關重要。管理團隊就以杜一楠的名義給很多網站CEO寫郵件，介紹杜的海歸背景的同時，態度誠懇地希望對方能夠幫忙在網頁中懸掛24券宣傳鏈結。至於廣告費用，未來可採用多種形式支付，還可以通過杜的人脈為對方介紹融資管道。這個方法非常奏效，很多網站都免費掛上了24券的廣告。網站流量迅速增至每天約2萬人次。

這一系列技術含量不高但追求實際目標的舉措效果立竿見影，24券迎來了第一階段高速增長。一位不願具名的離職人員告訴《時間線》，那段時間最高單日營收可超10萬元。24券曾幫一家日本自助餐廳單日賣出一萬多份。這樣的結果讓整個團隊信心倍增，隨著網站流量和銷售攀升，開始有商家主動與24券聯繫業務。同期團購市場也被眾多網站推動得迅速放大，24券開始了正向運轉。

2010年11月，隨著公司業務發展和人員增加，24券搬至人民大學附近的大行基業大廈。與上一次搬家相比，團隊規模擴充了近十倍。為慶祝喬遷，公司興高采烈得舉辦了搬遷慶典和剪綵。在130平米的新辦公區中，24券已有相對完整的公司架構，包括研發部、市場部、行政部、呼叫中心等。由條形桌組成的辦公空間，密密麻麻坐滿員工，幾乎背靠背，沒有走路空間。

24券的此段發展是當時國內團購市場蓬勃之勢的一個縮影。在24券、美團、團寶等相繼上線後，短短兩個月內，便出現數百家團購網站跟風。到2010年底時，全國團購網站數狂飆至4000多家。差不多是在同時，易搜團購將搜索引擎技術引進團購領域，被認為是這個新興市場開始走向成熟的標誌。一些大型公司也逐漸加入團購行列，比如騰訊的SOSO團購，和淘寶的“淘江湖•聚划算”。

不過，團購行業興旺的同時，白熱化的競爭也令年輕的創業者們“心急如焚”。

為了接地氣，杜一楠經常出去吃飯，找飯店老闆聊天。這位高學歷海歸偶爾會問出讓老闆無從回答的問題，比如：你覺得我們的客戶轉化率怎麼樣?

杜的“學院派”氣質還體現在開會時。據一位前內部人士回憶，杜在會上提的要求，有時讓下面的人無所適從。比如“投訴率必須在下月降到百分之幾”，或“商務拓展應當採取哪些標準方式”。“要求有點理想化，不太理解執行層的實際狀況。”以至於，部分部門只得一面應承上面要求，一面繼續按自己的有效方法執行。有時，杜也會生氣，質問為何不按照他的要求來執行。經解釋，也會採納，不再固執於自己的想法。“他追求細節完美。”這位前員工這樣評價他的前老闆。

公司最高頭腦和下層執行無法完全同步的狀況，很多公司都遭遇過。在24券和整個團購市場都飛速崛起之時，這一點瑕疵或許沒有進入杜一楠的警戒範圍，“因為高速發展可以掩蓋很多問題”。處於快速上升期的24券，尚未經歷倒退，所以並不知曉當遭遇倒退時，這些深藏的小問題，會變成絆倒巨人的小石子。

　　無法停止的腳步

2011年3月，僅上線一年時間的24券高調入駐三裏屯SOHO寫字樓。這是杜一楠創業史上里程碑式的時間點。一系列數位顯示，這家團購網站的發展速度如火箭一般。據其前高管層成員回憶，2011年3月24券的業績，為上年度最佳單月業績的2倍，4月業績則實現了4倍，5月時更是增至8倍。城市站點數量，從3月的三十幾個，地推式鋪展至6月的九十多個。那段時間的24券每天都在招人，高管一次要同時面試十人。新員工主要補充進市場部和聯絡部門。整個公司規模從剛入駐三裏屯SOHU時的1500人猛增加至4500人。“開始租一層樓，後來兩層，再到三層、三層半、四層!”一位離職員工回憶道。

與大批新員工和出色業績一起來到24券新辦公室的，還有新投資和空降高管。2011年3月，伴隨著來自馬來西亞投資方的資金開始到位，24券銷售體系開始全國範圍擴張。陸續從別家公司引進高管三十餘名，負責公司近40%的主要部門。

2011年上半年，恰是整個國內團購業與資本市場的甜蜜黃金期。團購概念在資本市場中，是最炙手可熱的投資點。4月傳出拉手網獲得1億美元融資、總估值近11億美元的消息，繼而引爆國內團購的融資熱潮，各家爭相以擴張規模為發展方向。滿座CEO馮曉海說的“沒融到5000萬美元就不好意思對外披露”，是那段瘋狂時期的一個寫照。截至2011年6月，中國團購網站數量已接近6000家。

投資圈和創業圈都為團購概念而瘋狂，而其他的創業項目很難再打動投資者。“我勸過很多VC，團購市場是有希望，但在美國也只有一家Groupon，中國怎麼可能容納那麼多家團購?”一位非團購行業的創業者對《時間線》說，“很多VC那時候已經失去了獨立思考能力，只是想追概念。”

“VC投錢，看中的是盤子有多大;盤子太小，我跟你玩什麼?”一位24券前高管對《時間線》感歎，“VC有毒!”。在他看來，24券確實沒能抵抗資本世界的誘惑，犯了一個關鍵錯誤：粗放擴張，失去了自己的節奏。另一位離職員工也表示同感：“一下子擴張到幾千人，杜一楠沒經住誘惑。”

因擔心“給用戶太多選擇，可能會導致其不選擇”，團購網站最初堅持的理論是一日一單，依靠長時間曝光和多購買人數來保證獲利。後來為將規模做大，從一日一單變為一日多單，與之相應的是，迅速鋪設銷售體系，增加銷售人數。據這位前高管回憶，杜一楠對此猶豫過，但最終還是接受了一日多單和迅速擴張。

雖然不少管理層成員在五六月擔憂過這個問題，但比起過程是否正常，杜一楠似乎更看重它帶來的實在結果。他那時在24券的角色更像一位融資經理—將VC要的營收指標分配給下面執行，再拿著執行效果向VC要錢。

在那個團購市場井噴式發展、見面打招呼“你今天團了嗎?”的時段，這樣的擴張讓包括24券在內的許多團購網站，忽視了一個問題：市場潛力究竟還有多大?消費者對團購的熱情還能保持多久?

若不是資本市場六月寒流來襲，24券們或許還是不會停下來想想這個問題。

　急刹車後的失控

2011年6月，中國概念股突然集體跳水;僅四天時間，TMT(即科技、媒體、通訊)概念指數暴跌15.39%。美國IPO市場的大門開始對中國公司關閉。同時，歐債危機加深，一些私募和基金開始著急退出。當時都已拿到融資的五大團購網站—窩窩、拉手、美團、滿座和24券，開始擺出“軍備競賽”的架勢，為最先沖到終點，搶奪VC手中不可多得的資源。

之前經歷的所有熱情笑容似乎還僵在臉上，互聯網泡沫就這麼突然破了。一位前24券高管回憶，“那段日子，杜一楠連續好幾天臉色都不好看”。6月1日，部分管理層覺察到24券資金出了狀況。同期窩窩團和拉手網也出現單月巨額虧損。對資本動向高度敏感的杜一楠，開始察覺到下半年融資的難度和緊迫性，“他應該是所有團購網站中，最早踩刹車的人”，一位業內人士對《時間線》說。但杜一楠踩下刹車後，24券並未停下。

在公司總部已經叫停擴招時，許多地方站點並沒有及時貫徹，仿佛一輛長長的列車，車頭已經開始轉彎，但後面的車廂還在直行。與此同時，在資本市場的“脅迫”下，杜一楠幾乎不得不犯下第二個戰略失誤：抓毛利和盈虧平衡。

“這就像一群死刑犯，誰先跑到終點，就能得到免死藥丸。”知情人士告訴《時間線》，“為了可能的不死，24券跑太快，跌了重重一跤，摔死了。”

“我們燒錢的速度太快了。幾千個人、房租再加運營，睜開眼睛一天近百萬就沒了。”前24券高管回憶說，“當時定下的指標，還是力爭做全行業第一個盈利的，哪怕盈利一塊錢。”抓毛利和盈虧平衡會帶來的最大風險是，帳面流動資金不足。但當時24券上下的大部分員工，還對危機並不知情，“以為公司很快就要上市了”。

7月，24券突然下令裁員，要求一個月內將員工數量減少一半。有的大區原先規模近百人，裁員後給定名額只有35人。運營商打款從拖欠一個月變成拖欠三個月，催款電話一天多達二三十個。8月底，公司高層開會時得到通知，帳面只有一千萬元來發工資，無法發放全額工資，只能讓員工選擇是要基本工資，還是績效工資。

最初兩個月，危情還被控制在幾位高層之間。為吸引新VC，公司內外都在儘量粉飾太平。事實上，24券在7月份也確實獲得了來自鼎暉的B輪投資。可到了9月，公司缺錢已是人盡皆知的秘密了。連續三個月，24券的營收流水都出現了問題。

與此同時，杜一楠的年輕、管理經驗不足以及之前大量引入外部高管與原班團隊產生的“企業文化斷層”等弊端，也在危難關頭一併湧現，加速著24券的崩塌。“杜本人從不出面說裁員的事，”一位被迫離職的高管告訴《時間線》，“讓員工感覺他怕承擔責任。”危急時刻，公司的管理制度反而愈發混亂。一些在杜身邊的高管，情急之下會對職責範圍外的事情指手畫腳，讓下面員工無所適從。執行層的實際難處，也無法回饋給杜一楠。同時，也沒有人因工作失誤而擔責、受懲。

此時，地方站點已愈發告急，深陷債務糾紛，追款的供應商甚至採取極端行為，毆打分站員工。總部卻不時爆出惡劣傳聞，如“職能部門管理層有貪污行為”，甚至傳言“CEO杜一楠和COO彭雷各自在24券之外另有公司，備好退路”。一時間，公司上下人心惶惶。

7月到11月，流失大批高管和地方銷售團隊的24券，迅速從前景光明的互聯網新星，陷入無法正常運營的尷尬處境。一位高管離職前給公司留下這樣一句話：“我們承諾的，做到了;杜一楠承諾的，沒做到。”

2011年底和2012年初，相繼爆出Groupon上市股價暴跌，和團寶網遭遇資金鏈危機等不良訊息，使得團購一眾同行的日子愈發艱難。24券、拉手網和團寶網都陷入無人跟投又無法上岸的窘境。經歷裁員、出走、資金告急的24券，已內外交困，元氣大傷。僅2012剛剛過去的十個月，24券的各地站點，已從原先的一百多個銳減至現在的十幾個;銷售業績已跌出團購網站前五位。在杜一楠赴美國尋找融資之時，其與馬來西亞投資方的矛盾，終因公司多方告急而不斷升級直至激化。

回顧這部“過山車”式的團購泡沫史，有評論稱其“寫滿國內資本市場的急功近利，和互聯網創業者的簡單粗暴”。一位不願具名的業內人士對《時間線》盤點諸家團購網站時說，窩窩團徐茂棟的禦人之道、技術升級和精品化路線為人稱道;美團網王興對成本和產品品質的把控最為突出;拉手網吳波把市場做得最好;24券雖缺乏戰略，但的確訓練出一批銷售能人。

時至今日，走到出售24券這一步，有人認為是杜一楠以公司停運要脅股東、不肯讓出個人利益的結果。但也有人認為，這是他在為全體員工爭取利益的最後一搏。沒人知道，杜一楠從中學到了什麼。從某個角度來說，這何嘗不是新興的行業及年輕的創業者必經的磨礪。

　　診斷書

公司名稱：24券

成立時間：2010年3月

所處行業：團購

典型症狀：停止運營

初診結果：創始團隊與投資方矛盾難以調和

文/高笑楠

“企鵝”遭遇戰

一家小公司相信自己能在二維碼市場阻擊騰訊，這可能嗎?

“生，死，騰訊”，對UC董事長俞永福所言的這“創業者無法避免的三件事”，靈動快拍的王鵬飛，或許更能知曉個中滋味。

回北京創立靈動快拍之前，王鵬飛已在上海成功出手了自己的上一家公司—天下網，全身而退，另起爐灶。他非常看好移動互聯網的發展，堅信這樣一個觀點：在移動互聯時代能殺出來的，一定是基於手機特性的。根據自己的判斷，王鵬飛決定以二維碼應用為創業方向。

對中國的互聯網行業來說，這並非一個全新事物。2005年前後，二維碼的概念曾一度紅遍中國。當時的銀河傳媒拿到一筆不菲融資，在宣傳和市場培育等方面頗下一番功夫。無奈網路技術和智慧手機不成氣候，在經歷短暫喧囂後，二維碼應用無疾而終。

直至2010年初，王鵬飛涉足該行業時，該市場幾乎是一片空白。許多業內朋友對他說：“我支持你，但不看好你”。現在光景下，重新投入幾年前沒能做熱的市場，對投資者來說，無異於“炒冷飯”，索然無味。然而，王鵬飛認為二維碼基於手機特性，同時堅信其作為打通線下到線上的入口，必定存在商業模式，“我還是決定試一試”，王鵬飛對《時間線》說。

在一所普通的北京民房裏，王鵬飛和三個合作夥伴開始創業。經過七個月的摸索研究和用戶調研，“快拍二維碼”用戶端在2010年10月正式上線，公司“靈動快拍”也完成註冊。此後，是穩紮穩打的市場培育。

沒有用戶下載用戶端，就沒有商家願意採納二維碼，“這是一個先有蛋還是先有雞的問題”。先“生雞”還是先“下蛋”，這個年輕的團隊決定找一條雙管齊下的路徑—網遊是他們鎖定的第一個方向。

通過與當樂網CEO肖永泉的合作，將二維碼植入其部分遊戲下載頁面，引導用戶通過手機拍攝二維碼下載遊戲。一個月內，靈動快拍收穫了自己的首批一萬個用戶。反觀當下的遊戲下載網站中，有90%提供二維碼下載，其中七成用戶使用的便是快拍二維碼。王鵬飛對此頗為自豪。

2010年年底的春運，火車票防偽又為靈動快拍帶來了第二輪大規模用戶增長。為防止買了高價黃牛票還被從火車上趕下來，許多歷經“一票難求”的人，在那時開始捕捉快拍二維碼的行銷資訊，學習認證手中車票的真偽。到2011年春節前，其用戶已過百萬。

此後，借助商品條碼比價，及雜誌報刊的二維碼訂閱等手段，靈動快拍的用戶數量加速增長。據靈動快拍提供的資料，截至今年第三季度，其合作夥伴逾三百家，用戶3200萬，占二維碼用戶市場份額的60%。而在去年年底，靈動快拍實現A輪融資，獲達晨創投2000萬元人民幣投資。

對王鵬飛來說，靈動快拍的成長並不像表面看來那樣順暢：與線下企業談合作，每十家可能只有一家成功;向傳統行業介紹與互聯網的合作模式，溝通成本不容小覷;在經歷了教育市場的風險之後，現在則要面臨日趨白熱化的行業競爭—尤其是，當一個巨型企鵝的身影漸漸清晰的時候。

去年底，騰訊旗下的微信業務推出二維碼功能，未引起過多關注。但今年9月，馬化騰在中國互聯網大會上的一番評論—“二維碼將成為線上線下關鍵入口”，讓其迅速成為明星話題。目前，跟進二維碼領域的“巨頭”，不乏新浪微博、搜狗輸入法、大眾點評網等更具知名度的互聯網公司。

騰訊發力二維碼，受影響最大的便是靈動快拍這類工具型手機拍碼應用公司。靈動快拍在兩年內積累3000萬用戶，但微信獲得2億用戶僅用了20個月。二者的較量不僅體現在用戶基數，封閉碼也是微信的秘密武器之一。換言之，騰訊已在佈局，嘗試將這一行業入口牢牢鎖定在自己的用戶端。

二維碼的知識產權是開放的，微信做的所謂封閉碼，是指通過一定加密手段進行編碼，保證該碼只有微信用戶端才能掃描成功，實現加好友、兌獎、優惠等功能;其餘用戶端則無法識別該碼的有效資訊。當微信二維碼在各大家鋪天蓋地襲來時，無法識別該封閉碼的小用戶端或將遭遇卸載，損失用戶;沒有用戶基數，就意味著失去與商家合作、盈利的可能。

“業內小公司更接受的方式是半封閉碼，即，其他用戶端也能識別有效資訊，但只有微信才能提供更完整的用戶體驗。”一位不願具名的業內人士介紹說，半封閉碼的好處是，“不至影響用戶對其餘用戶端的使用”，還可幫助微信與這些公司進行資源交換，“畢竟線下市場這麼大，微信做得過來嗎?”—其中隱藏的僥倖心理從側面展現出商業競爭的殘酷。

致力於拍碼比價的另一家二維碼應用用戶端“我查查”，與微信暫無直接衝突。其COO陳紅洲告訴《時間線》，本質為SNS的微信，能否成功變身商家移動行銷的平臺，尚待驗證，此時談盈利，為時過早。

的確，在切實將“線上繁榮”轉化為線下企業的有效盈利之前，二維碼的商業模式並不明朗，教育線下市場的功課也遠未做完。“為什麼不能等蛋糕做大了，再來分呢?”那位不願具名的業內人士說。

據騰訊內部人士證實，微信目前的任務仍不是盈利—擴大用戶基數，密切連接企業，才是張小龍更看重的事。

無論微信的二維碼商業模式做成與否，對這些小型公司而言，威脅都是存在的：盈利成功，會給小玩家剩下多少市場?盈利未果，它們又該如何收拾殘局?“二維碼商業模式不明了，微信等得起;但我們小企業還是要踏實賺點錢才行。”

王鵬飛記得，合作談判前，團隊通宵討論，也記得從平房搬到寫字樓時，大家的振奮之情。他對靈動快拍未來商業模式的探索聚焦在“防偽”和“移動行銷”方向：通過與製造行業中著名企業合作，推動真品認證;與廠商、商家合作，通過二維碼實施行銷手段。前者是王鵬飛希望與微信實現差異化競爭的路徑，而後者或面臨與其直接競爭。在二維碼應用市場，很多個靈動快拍都在不約而同做著類似盤算：直面騰訊，還是巧妙避開。任何新業務，只要具有壟斷地位的巨頭一旦發力，小玩家的生存空間都難免被擠壓。

“天下還有不受微信威脅的嗎?”另一位不願具名的二維碼創業公司負責人感歎道。

在中國互聯網行業，這已經是公開的秘密。

診斷書

公司名稱：靈動快拍

成立時間：2010年3月

所處行業：二維碼應用

典型症狀：規模增速不及競爭提速

初診結果：與行業巨頭共存

忘掉“自我”
十多年的創業坎坷讓謝雷知道如何說不

“快用蘋果助手”的創始人謝雷，其實是一名互聯網的“老兵”。1999年至今的十餘年中，他的三次創業，幾乎參與了整個中國互聯網的崛起。

第一次創業是在1998年，19歲的謝雷做了一個周星馳.com，成為第一批國內個人站長。該網站的流量一度超過貓撲，被稱為當時“中國互聯網七大圈子之一”;還請來周星馳本人作其代言，出了國內第一本《周星馳不完全手冊》。周星馳.com在2001年並給了千龍網，謝雷退出管理層。

第二次創業，謝雷成立的公司叫壁虎。從2004年開始做了6年，公司員工最多時超過100人，也是騰訊、巨人等大公司的合作夥伴。國際上知名的紅杉是其投資方—“當時感覺整個互聯網最好的資源都在向我們靠近”，回憶當時，謝雷這樣說。壁虎致力的產品是一項遊戲內置廣告技術，可以讓遊戲公司不需要改一行代碼，就能在遊戲畫面中某一處植入廣告，比如在《傳奇》畫面中放上一個麥當勞招牌。“當時我自己覺得技術很牛，但做了好幾年後才發現實際上是有問題的，因為這個產品廣告商和遊戲公司都不接受。”謝雷對《時間線》說。

廣告商不接受，原因有三。首先，遊戲用戶屬於三低人群：收入低、學歷低、年齡低，沒有廣告價值;其次，廣告公司的高層管理者幾乎都是三四十歲，年紀較大，思維較傳統，員工不敢把廣告投在老闆看不到的地方;第三，廣告形式太新，以至於其效果無法監測。而遊戲公司因為自身業務非常盈利，收入並不依賴廣告，對這種內置廣告技術也不感興趣。甚至還擔心壁虎這種技術，會影響玩家體驗和安全性。

可以省掉遊戲開發商很多開發量、且能讓廣告交互性更強的此項技術，竟出乎意料的沒有市場。

須知，從2005年到2010年，壁虎作為國際上最早做這種廣告技術的團隊之一，深得投資方紅杉賞識，稱“第一次看到中國人的技術走在國際最前沿”。最後卻不得不承認，它的市場並不存在，“這很痛苦。當紅杉的A輪第二筆投資即將到位時，我們自己決定結束”，憶起當時，謝雷頗有“壯士斷臂”的意味。

謝雷認為，基於興趣的第一次創業，導致選擇領域較小，即使做得再好，最後價值也很有限。基於技術的第二次創業，也並不正確—“可能這個技術根本就沒有用，但我非要找出一個怎麼用，就是錯誤的”。經歷兩次坎坷之後，謝雷將出發點鎖定在研究用戶需求：“創業首先一定要找到用戶強烈、普遍、高品位的需求。其次，產品一定要超出用戶預期”。

第三次創業，謝雷做了“快用蘋果助手”，一個能幫助iPhone用戶快速安裝應用的工具。他將之定義為“抓住了用戶痛點”，而對用戶痛點的敏銳捕捉則被認為是整個團隊之前十幾年的積累。新公司在今年4月份開始籌備，7月份產品發佈。兩個半月後，“快用蘋果助手”在國內已有超過100萬名用戶，而這之前基本沒有做過推廣。

回憶前兩次創業，謝雷認為第一次創業讓他學到了基本步驟，例如如何到工商局註冊一家公司。第二次創業讓他和團隊成為一個能打仗的團隊：瞭解敵人是誰、敵人的能力、敵人的思考方式，用戶是誰、用戶的思考方式等等。

謝雷的三次創業，幾乎貫穿中國互聯網的幾大發展階段。對此，謝雷最深的感觸是，今天大環境對創業者的要求非常高，以及團隊的重要性—“如果沒有一個非常完整的團隊，你就死定了”。

即使一個團隊擁有很好的技術、找到用戶需求，也並不能稱之為“完整”。不完整的團隊，必定意味著浪費時間。在謝雷看來，技術、產品、運營、市場、融資能力、政府關係和BD中任何一項不過關，都會完蛋。“1998年互聯網早期階段，只要發現一個領域馬上去做，是很少有競爭對手的，有充分的試錯機會。而今天任何一個機會，當你看到時會出現100個團隊殺出來跟你打”，謝雷認為在面對如此多的競爭對手時，比拼的不再是爆發力，而是耐力和誰能不犯錯。謝雷將這些思考也貫徹在本次創業中，將過去技術話語權偏大的團隊做適度調整，尤其加強產品和運營。

當下創業環境中，平臺性項目越來越難做，因為國內互聯網巨頭有非常明顯的優勢。謝雷傾向於做內容和做創意，認為在用戶基數不斷擴大和用戶需求不斷豐富的過程中，內容和創意的機會會越來越多。

“創業過程中，我個人心態也經歷過很大的變化。一開始只是做個人喜歡的事，後來發現，這樣不行。第二個階段開始有一些具體的目標，比如個人財富、規模這類具體目標。30歲以後心態又不一樣了，”謝雷說，他很享受現在更加平穩務實的心態，“我現在就是想實現自己和兄弟們的幸福感。”

　　診斷書

公司名稱：快用蘋果助手

成立時間：2012年4月

所處行業：安裝工具

典型症狀：不斷試錯

初診結果：用戶需求是第一位

黃修源的“進化論”
這位已經歷三次失敗的創業者堅信再次創業會讓自己完成升級

2008年初，我從豆瓣出來做了一個自己的項目叫番茄樹—很簡單的B2C網站，賣鞋。後來因為資金不足無法做庫存，雖然每月營業額在增長，但虧損在擴大。加上自己才大四，沒有經驗，融不到投資，跟父親借了10萬塊，撐了半年。

之後，我開始做導購網站翻東西—中國最早的導購網站之一。那時我們看到了pinterest那種社區感，但沒有照搬，而是沉迷在搜索工具上：幫用戶去找商品，做歸類，花非常大精力在演算法和機器上。後來發現有幾個問題解決不了：首先是同步。在翻東西搜到了，無法保證對方網站依然有同樣尺碼、顏色、款式。因為出貨非常快，價格也每天都變，同步很難。其次是安全。翻東西無法做安全保證，真品保證，甚至連購物體驗在不同網站都不一樣。這些都是問題，當時沒有更好的解決方案。剛好飛信來談並購，就把翻東西賣給了飛信。收回成本的同時，我覺得在飛信有可能導更多用戶進來把它做得更大。

那已是2010年初。我思考做音樂方向。因為當時音樂應用已是非常低的低谷，但聽歌是個剛需。剛好一位天使同意分批投三百萬，我決定試一試。但怎麼賺錢，還沒想到。

一月，我拉了一票人開始做， 三月“一首歌”音樂用戶端上線。八月，一首歌在iPhone已經排到香港跟澳門的音樂區免費榜第二名;流量是蝦米的近三分之二。到九月時，一首歌在iPhone的日訪問量有兩萬，安卓上接近1萬，Web上最高16萬/天，幾乎跟蝦米持平。當時為了儘快提高流量，我通過蔡文勝，把他原來音樂網站Q163中的流量導給了一首歌。

在一首歌發展很好時，我遇到一個問題：投資人對音樂方向並不看好，而我又找不到新VC。沒有成熟的商業模式，這個專案壓力非常大。現在回想如果音樂整個大環境有改變的話，可能會好，但我們當時等不到了。

六月底，我把公司並給另一家公司，做售貨機的相關APP。但沒過多久，因為風格不適應，團隊所有人都跟我表達了離職意願。我決定把整個團隊拿出來，再重新做一件事。

我之前跟VC談時，他們每個人都跟我說，你們團隊不做音樂我就投。所以從我決定做別的，到真正拿到錢，真的很短，只有十幾分鐘。天使投資確實看重團隊多過項目方向。

九月開始，我拿到錢，可以做新的專案。但那時的新問題是：我沒有方向。

現在回想，每次試錯的成本非常高：每錯一次，一輛奧迪就沒了;每錯一次，還會增加更多的自我懷疑。

當時試錯的第一個方向是打折。我們希望收集全城打折資訊給消費者，雇好多兼職，跑全北京各種商圈，每天晚上把資訊入庫。做了三個月，發現這個想法不靠譜，因為同步這樣的問題我們無法避免，永遠無法持續同步;並且打折只是一個驚喜，但絕不是一個剛需。這個團隊近10人，加上兼職，一個月的運營成本10萬塊;三個月時間，費了三四十萬。

那是我最痛苦的時候：你第一個覺得可以做的想法，被自己否定了，不知道做什麼。那段時間，每天下午去地壇自己靜一靜;清晨5點才睡著，6點鐘就會醒，這種狀況持續了一個星期。有時整夜睡不著，第二天也全無困意，去把36氪所有文章翻一遍，整日整夜想項目：因為所有人都在那兒閑著，沒有事情可做，我們不知道做什麼，非常焦慮。

第二個星期，我想到一條路，可以一試。像團購那樣在網上付款，然後再去店內消費，這事情有點漫長，可不可以讓我拿一個東西直接去店家付費呢?於是，我想到：給每個用戶一個信用帳號，記憶體50元;每領一張優惠券，會扣掉5塊，優惠券用掉後這5塊錢會回到帳戶，否則永久扣掉。我覺得這有可能提高轉化率，但要證明它比團購高才行。經過一段時間測試，得出我們的轉化率是2%多，低於團購的3%。無法證明這比團購有更好的商業模式。那時，所有的代碼都寫完了，我決定，不做了。然後又回到了那個問題：不知道做什麼。

在那個空檔期，我決定嘗試一下Pinterest，因為它火得很快。之後發現這個訴求在中國並沒有那麼強烈，我們沒有那麼高品質的圖傳，和那麼多有品位有閒心的人。

但做Pinterest時偶然發現，用戶愛在我們那裏看視頻：被流覽最多的圖片中，67%是視頻。我想視頻可能是一個機會，不如把有趣視頻聚到一起，做個手機用戶端。於是，有了現在的“熱門視頻”。

現在“熱門視頻”的單個活躍用戶一天線上時長超過40分鐘，安裝用戶10萬人。商業模式可以是廣告、合作等多方向，我想我們在移動終端做視頻會有機會，A輪融資也基本談了下來。

我每一次做公司，都比上一次好一點，糾正一些錯誤，每一次都有進步。我認為，創業就是要快速出動：如果發現它是一個問題，我先做出來看看它到底是不是一個問題。寧可花一個月，先把項目做起來，否掉它，也不願先做一個月的所謂調研、先認為會怎麼樣、然後再決定做不做。(採訪整理：高笑楠)

　診斷書

公司名稱：“熱門視頻”等

成立時間：2008年初

所處行業：互聯網應用

典型症狀：方向不明

初診結果：先做起來再修正是柄雙刃劍

優萬的“壞運氣”

本期封面報導出現的所有創業者中，現年44歲的葉蓬是最為年長的一位。與大部分懷有“美國夢”般創業理想的70後、80後不同，7年前，葉蓬辭職創業時，只想“做一點自認有價值的事情，成立一家自己的公司”。

但葉蓬發現，無論目標如何，這都是個不可控的工作，互聯網行業的技術更迭驚心動魄。2005年，Facebook名不見經傳，虛擬世界Second Life則備受推崇。這個三維社區成為全球知名品牌的創新性行銷平臺，並能創造真實利益，葉蓬被吸引住了。與此同時，他還從網路遊戲魔獸世界中體驗到現場互動的社交感受。於是，一個以Second Life為範本、但更強調時時互動社交的想法躍然腦中。

2005年底，葉蓬辭去IBM矽谷軟體實驗室從事分散式系統軟體發展的工作，創辦優萬(UOneNet)科技有限公司。因為都集中於3D互聯網服務的概念，名噪一時的Second Life為初創期的優萬加分不少，加之多年來在職場打拼積累的人脈，葉蓬在半年時間內融資二百萬美元，公司順利起步。

葉蓬並不急於發展。2006年，Second Life的“人口”以每月約40%的速度增長，伺服器不斷升級，一位在德國的華裔女教師通過虛擬土地交易賺取了百萬美元，而她最初的投入不過是9.95美元的註冊費。沒有人懷疑，佔據美國主流商業媒體版面的Second Life代表著互聯網的未來。葉蓬最初估計，優萬最遲五年，怎麼也上市了。

但事實上，這是一條艱險的創業之路。最首要的難度在技術上。優萬希望開創一個時時交互的虛擬社區應用——在一間3DKTV裏，用戶可以操縱自己的3D虛擬形象，隨意點歌、搶麥、勁舞、聊天，同時，天南地北的朋友也以3D形象和你保持互動，他一搶麥，你立刻注意到。這個簡單的過程在技術上卻極難實現，讓用戶對所操縱的角色有真實的感知，需在細節上做到百分百的執行。“最簡單的現場交貨，想在3D環境下做好，對伺服器和用戶端要求都非常高，直到今天，我也不覺得我們把這件事做到位了 ，只是基本合格。”葉蓬對本刊說。

那間3DKTV出現在中國首款原創超大型3D虛擬世界—由我世界(uWorld)中，由優萬開發並運營。經過封閉性內測、公測，由我世界於2009年上線，在沒有大規模宣傳的情況下，由我世界迄今累積了數百萬用戶，運行穩定。但由於技術門檻高，由我世界在不斷完善過程中持續需要大規模資金流入。從2006年開始，葉蓬就著手尋找志同道合的投資方。

2007年下半年，聯想控股有意追加3百萬美元投資，但因產品在開發中，聯想控股暗示要壓價;而當時的葉蓬意識到，公司資金尚夠運轉，若引入VC非要博弈，不如緩一緩。

不料，轉眼到了2008年。美國次貸危機引發全球經濟衰退，VC們持保守態度，不肯出手。這樣持續了一年之久，Second Life所引發的虛擬社區風潮已過。“感覺瞬間就過去了。”葉蓬回憶說。

Second Life有運營失誤，但更大的威脅來自互聯網行業對創新的趨之若鶩。2009年，它的地位幾乎完全讓給了新型社交網站Twitter及Facebook。當年入住其中的微軟、IBM等巨頭紛紛撤走，投資圈和新聞媒體像“共謀”一樣熱情擁抱下一個熱潮。

Second Life被遺忘了。本土投資圈的理念迅速轉變，對社交、電商、團購等新概念的興趣超過了對團隊、商業模式等投資要素的重視。2009年至2010年，中國大陸誕生了數百家規模不等的團購網站。盲目投資催生了易碎的泡沫，2011年，一批知名度尚未拓展至全國的團購網或倒閉、或被收購。

而在這個過程中，優萬的技術不斷更新，對資本的渴求更加強烈。因融資不利，高管團隊只能靠人脈不斷融資，累積金額達數百萬元美元。但對於互聯網創業公司而言，高額資本投入是抬高技術門檻的必要條件。儘管資金能維持日常運轉，卻支撐不起進一步技術更新。

一個艱難的抉擇擺在葉蓬面前。“互聯網行業，要麼你就趕短期熱門項目，迅速融資，要麼就要準備打持久戰，以用戶評價和業績來證明商業理念的可持續性。就這麼兩條路，我們只能走後面這一條了。”葉蓬說。

打持久戰，意味著優萬必須自己創造營收。於是，從2009年開始，優萬微調方向，在堅持技術改進的同時，尋找線上教育、展會、娛樂、辦公、賽事、電子商務等方面的短期項目，以創造營收。

和教育部、中國傳媒大學等機構的合作的確在一定程度上緩解了優萬的現金困擾。孰料，正是在商務拓展有些眉目、公司規模擴充到空前的接近140人，葉蓬卻感到自己陷入創業以來最艱難的時光。

“產品還沒上線，但大家已經不踏實了，核心成員都坐不住，總想一個項目能快速帶來利潤，”葉蓬說，“實際上是一個團隊最不穩定的時候，似乎又要回到我不喜歡的那種商業模式上。”他知道，在當時內外交困、矛盾重重的氛圍下，大家的忙碌其實是因為迷茫。

拍桌子、發脾氣於事無補。葉蓬知道團隊不是不努力，做商務項目從戰術策略上亦無過錯，“但不要忘了戰略是什麼，方向是什麼，如果只看眼前的事情，團隊會徹底垮掉。”

事實上，一旦思路清晰後，葉蓬並未找到快速有效的解決方法：“實際上就是溝通溝通，再溝通，要是放棄溝通，基本上無法改變那個狀態。”

2007年擔任優萬市場總監的鐘以山記得，長達半年多的時間裏，CEO葉蓬幾乎隔一兩天就來到他辦公室，詢問各種工作細節，探討不同解決方法的差別。鐘以山一度很困惑，擔心葉蓬借此表達對他工作的不滿，直到葉蓬發動所有總監以上的領導和鐘以山吃飯，他才明白：這是一次關於價值觀和工作方法論的深入溝通，唯有如此，優萬才能在困境中增強抵擋能力。

這種痛苦的調整持續了一年多。好在，優萬並非一無所獲。“我覺得自己在團隊管理、溝通能力等方面，獲得了質的提升，在大公司，是不可能在這麼短的時間內獲得這樣強度的鍛煉。”鐘以山對本刊說。事實上，一波接一波的考驗，也使優萬在團隊建設上獲得錘煉。

而在鐘以山看來，和大多數創業公司不同，優萬極為重視團隊培訓。核心管理團隊有自己的培訓課程，不忙時每月一堂，核心領導做重點主題演講，之後是各總監主講，繼而是經理接棒。鐘以山認為，這種貫徹到日常運營中的管理對優萬至關重要：“任何一個公司都會遇到我們遇到的冬天，在沒有管理的情況下，團隊很容易就散了。”

儘管自2005年以來的坎坷難以預料，過程崎嶇，但回想起來，葉蓬雖感痛苦，卻並不覺太大壓力。“我覺得這是創業正常的經歷，我想做一件事情，其他事情對我的影響很小，”葉蓬停頓了一下說：“別人認為這不可能不造成壓力，怎麼說呢，也許我就是心裏麻木一點。”

葉蓬始終相信，互聯網的發展必經起伏，隨著Facebook上市後的股價回歸真實，3D虛擬社區仍有望再受關注。

　　診斷書

公司名稱：優萬科技

成立時間：2005年底

所處行業：3D虛擬社區

典型症狀：外部因素難以預料

初診結果：在不確定性中強化創業方向，調整團隊狀態

文/趙嘉

拆彈專家
創業團隊核心成員突然攜產品源代碼出走，如何化解危機?

刷機大師是一款能幫助安卓用戶方便安裝自己喜歡的作業系統和應用的軟體。這個產品最初的想法是幾個年輕人在魅族手機論壇裏討論出來的。2011年6月就已經產品化成功。幾個年輕人判斷未來隨著智慧手機市場的增長，這個產品市場前景光明。於是他們一起謀劃成立創業團隊，但三個月之後，團隊成員之一因與另一位核心成員產生重大矛盾，負氣出走。他帶走的除了兩位元員工外，還有產品源代碼。出走者另起爐灶創建了刷機精靈。這家公司今年剛被騰訊收購，媒體報導收購價為8000萬元人民幣。

2012新年後第一天，投資人開始介入公司日常運營和管理。因為一個創業團隊長期這樣下去不僅投資要打水漂，這個難得的市場機會也將喪失。當時國內並沒有競爭對手。刷機大師做得快一點就比別人領先很多，慢一點境遇就很會糟糕。因為很快會有其他團隊進入這個市場。事實上由於團隊出走，刷機大師的產品開發受到了影響，隨後在市場中的表現在一段時間內並不如刷機精靈。

隨後這家創業公司至少耗費兩個月時間才恢復元氣。投資人首先解決的是人員問題。除招聘一些新人，投資人還把原有團隊成員根據每個人的特點，進行崗位調整。這幫助刷機大師重新有了活力。其中最正確的調整就是現在的公司CEO李萬強。由於在最早的創業團隊裏面，有的人善於表達，有的人訥於言而敏於行。所以最初李萬強並沒有得到運營整個公司的機會。他是哈工大本碩直讀的研究生，對市場環境和安卓底層架構都有很深刻的理解。

有一件事李萬強給投資人留下深刻印象。當時刷機大師給用戶提供可用來刷機的作業系統ROM數量不多，只有1000多個，並且裏面還有不少壞鏈結。而李萬強堅持安排團隊把刷機大師的ROM數一路做到8000多個。投資人很看重李萬強這種工作精神，相信靠這樣的精神沒有做不好的事情。刷機產品提供的服務，就是要靠幹苦力活，幫助用戶把不斷試錯的過程節省掉。這樣你才有價值。所以隨後李萬強成為公司業務主要負責人。

關於人的問題，僅僅重新調配崗位還不夠。創業團隊一致認為與之前導致內訌事件的核心團隊成員，成了刷機大師的快速成長的一個障礙。把他的問題解決好，公司團隊的整合以及業務的發展就順利得多。當時騰訊已經投資刷機大師，對產品的發展並不滿意。所以如何處理好核心成員去留的問題，整個團隊的壓力很大。如果處理不好，整個團隊以及業務都會受到巨大的影響。

這位核心成員的清退方案經創業團隊內部商討一個月時間才有結果，找到一個他、騰訊和團隊都能認可的接受度。最終由大股東出錢將其股份買下，承認之前他對公司發展所做出的貢獻，但他也要為自己的不妥行為負責。當時這樣一位在公司有一定影響力的核心成員離開，並未讓創業團隊受到太多的負面影響，其中一個重要原因就是大股東將買回來的股份分給其他團隊核心成員。這種分享利益的做法重振和鼓舞了團隊成員的士氣。而隨著調整隊伍，穩定士氣，增加相應新鮮血液，這個時候刷機大師的產品表現、網路宣傳、對外合作就基本都良性運轉起來。

　診斷書

公司名稱：刷機大師

成立時間：2011年6月

所處行業：軟體服務

典型症狀：創始核心團隊失和

初診結果：及時調整崗位，讓有責任心的人運營公司，注意員工士氣

文/於欣烈

“風車”法則

一份如何避開公司內部創業雷區的詳細地圖

去年4月離開工作四年的百度後，我先進入了一家社交遊戲公司，這時人人HR找到我，給我介紹了一個人人和藝龍合資的內部創業項目——“風車”，我覺得旅遊方向不錯，而且人人馬上就要上市，於是決定加入。

現在想想，有一句話讓我很有感觸：選擇大於努力。無論是大學生找工作、各種原因的換工作、還是與朋友一塊創業，都要謹慎的選擇—選擇靠譜的公司，選擇靠譜的產品，選擇靠譜的經理和夥伴，選擇靠譜的老闆，多花些時間接觸和側面瞭解，能夠避免許多的彎路。而我就是走上了這麼一條彎路。

但成功失敗各有所得，關鍵在於正確面對。對我個人發展來說，這段彎路其實還是非常有收穫的。如果加以總結沉澱，也能變成以後一種歷練。正如“一折店”的周志清和我說過的：“陳一舟為你創業失敗埋單，還給你發工資，這次創業你實際是賺了。”

　　所謂內部創業

內部創業，看著光鮮—豐富的資源和支撐，但實際做起來很困難。內部創業的成功率應該是沒有外部創業高的。剛開始別太樂觀，別太信口頭承諾，多爭取一些現實、書面的東西。

在大公司創業，實質還是打工，只是形式稍微不同點。可以分別從幾個方面來看：首先是股份上，內部創業的核心團隊可能有一些股份上的激勵(比如15%)，團隊的動力相比職業經理來說更高一些，但是相比自己創業的絕對控股來說，實際上還是很小的;其次是壓力，內部創業的薪酬還是大公司的薪酬，失敗也會是內部消化，因此壓力很小。而自己創業只是領點生活費，一大部分人還是完全自己掏錢，需要承受很大的來自自己、家庭、團隊的壓力;最後是資源上，內部創業還是容易弄到一些免費的資源來推廣自己的產品，不用費太多腦子，但是自己創業很多時候都面臨怎麼不花錢少花錢，因此推廣上會挖空心思。

公司內部創業，內部合作是關鍵，也是最難的地方。當老闆把這個項目和團隊成員介紹給各個平行團隊負責人時，這些負責人通常都會挖心掏肺地表達：“歡迎過來一起搶佔互聯網的制高點，咱兄弟部門砸鍋賣鐵也要支持你們。”其實，這個話不是說給你的，是說給老闆聽的。

等到具體合作的階段，他們又往往會這樣表述：“這個事情不是我們的KPI(關鍵績效指標)”、“你們需要提前準備全年的計畫，其中和我們相關的，需要老闆審批”、“我們產品也想支援，不過人手不夠”、“我們支援沒有問題，但是需要和專案經理商量排期，並且和產品確認需求”……

所以，在許多公司都是高管直接抓創新專案的前期孵化和資源的協調。如果不行，可以一開始就把這些資源溝通好：系統和技術層面需要提升哪些支援、廣告資源每個季度提供多少等價位、BD需要做好哪些支援……開始就小人到底，然後才能和氣共事。

　　活下去是創業的關鍵

現在創業越來越容易了。門檻低是互聯網的特點，但是，進入容易也標誌著容易死掉。自己創業，活下去是關鍵。你得選個靠譜的方向，不然就是你的錢夠你試錯許多次，可能讓你交一些學費後找到方向。仔細地規劃你的錢怎麼花，每一個關鍵點大概在什麼時候，你的錢是否可以支撐到這個時候，什麼時候能夠開始有收入，ROI(投資回報率)什麼時候正向;估計每個階段的風險，估計投資後的問題，關注用戶的留存率，關注團隊的土氣和忍耐度。

有些東西是一定需要的。首先是像唐三藏一樣有一顆堅信堅定的心。如果創始人也對自己的事情懷疑了，那麼很難說整個團隊會有強的凝聚力;其次需要有個替補打雜的心，創業很多時候，都是資源稀缺，明確的分工加及時地補位非常重要。創始人總體來說，能力相對比較全面一些，因此很多時候都需要他能夠及時的補位，做許多替補打雜的事情;最後身體非常重要，創業不是腦力活，是體力活，是馬拉松，因此體育鍛煉必不可少。

其實，即使是公司內部創業，活下去也是關鍵。麻煩一點的是，內部創業還會面臨老闆的問題。很多時候，選擇的方向不是你定的，而是老闆安排的。所以內部創業，首先是要搞清楚，老闆到底要什麼，搞好向上管理非常重要。如果“風車”再做第二次，我覺得我能夠在這個方面做得更好。如果老闆或者董事會不支持你了，再好的規劃也不管用。

以找投資人的心態和準備，去爭取一個你覺得靠譜的方向(符合公司基因、符合市場規律、符合投入規模)，讓他們對這個事情信心十足，讓他們做好更長期投入的打算，讓他們相信各種風險都是在你的掌控之下，讓他們知道每個節點的前景和時間點，爭取到成文的支持。然後找到符合基因的產品負責人、運營負責人和技術負責人，開始搞起。

　管理老闆

公司各部門最難配合的，還是創業專案。說白了，你沒有資源，光靠許諾和忽悠，沒人在乎你。能夠支持你的，除了過去的資源，新建立的關係，最有效的還是你的老闆。老闆和你的風格是否相符、是否積極幫你尋求資源、是否看好這個新方向，這些都是需要創業者去研究的。要是你的老闆自己直接做產品經理或者開發經理，還是算了吧。

人人網一位非常資深的總監曾告訴我：“內部創業，你首先要想清楚老闆要什麼，而不是你的用戶要什麼。”這話理論上不一定正確，但是絕對有現實的意義。

作為人人和藝龍合資的專案，董事會成員需要什麼?先來看藝龍，它是一家傳統的OTA(線上旅遊)公司，老闆以前是寶潔賣衛生巾的(這不是什麼諷刺，寶潔的管理非常出色、業務真的做得很好)，他對我們的希望只有一個：利用人人的流量，進行產品銷售。所以“風車”下月就要能賺錢。至於社交旅遊這個概念，藝龍根本不在乎。再看陳一舟，他其實明白社區需要經營，花錢會破壞這個道理。但面對股價從20美元跌到3美元的資本市場壓力，他現在經常說的是：“我給你導100萬人人網核心用戶過去，這個產品能夠自己起來麼?”他著急出產品，著急出名。

在做的過程中，也要保持好項目的進展彙報，不斷給老闆打氣，讓他保持對項目的信心。比如，彙報項目的階段性進展，讓老闆覺得可控;彙報業界同類產品的發展，讓他們看到這個方向的業界認可;內部的支持，彙報出來感謝，讓老闆知道，讓兄弟部門更加支持;對於遇到的重要問題，更要隨時彙報出來，讓老闆知道你能夠應對處理;需要什麼重要資源，描述清楚投入產出，讓老闆願意割肉。老闆喜歡細節的，材料準備完善一些;老闆喜歡拍馬屁的，學學人人網的部門經理。

如何管理好老闆，這純粹是管理學的問題，和創業沒有關係。這裏簡單說說一些原則，具體可以看看一些管理書籍。管理老闆其實是管理自己來更好地配合老闆，每個老闆都不同，你首先需要熟悉你的老闆，按照他的愛好方式去管理他，把他當做你不可或缺的資源，說服他去為你的“理想”投入更多，進而幫助他在事業上成功—他成功了，你才有更大的機會。

畢竟，大公司裏做什麼，都是做職業經理，做好自己能夠控制的事情，容忍包容自己不能控制的事情，分清楚哪些能夠控制哪些不能控制，是大道理。不是為了別的，是為了能夠活下去。

　診斷書

公司名稱：風車網

成立時間：2012年初

所處行業：旅遊社交平臺

典型症狀：與母公司/投資方的協調不暢

初診結果：學會“管理”老闆/投資人，及時溝通

文/陳曉峰

彩色泡沫

最近幾個月，如果你在矽谷的一些投資大會上提起圖片與視頻分享網站Color的名字，也許會使在場的某些人一下子變得尷尬起來，另一些人則會朝你笑而不語地擠擠眼。事實上，這家成立時間並不長的公司，眼下已成為矽谷警告那些對移動及社交網路概念盲目狂熱的創業者們的一個經典案例。

如今，面對產品失敗且瀕臨破產的窘境，Color董事會正在商討是否關閉公司的事宜。而仍然位居CEO職位的創始人Bill Nguyen卻未能親身參與其中—據說，他已數月未來公司上班了，目前正攜家人在夏威夷度假以“緩解壓力”。

然而就在一年多前，當Nguyen最初兜售自己新公司的創業設想時，情況卻完全不同。儘管他沒有拿出任何商業計畫，甚至對自己要成立的公司到底做什麼都不太清楚，但仍然獲得了眾多風險投資的熱烈追捧，並最終在產品發佈前就獲得了來自貝恩資本、紅杉資本等知名投資公司共計4100萬美元的高額融資。

那麼，這一看似荒誕不經的故事究竟是如何發生的?

　　資深“創業家”

Nguyen其實已在美國科技界小有名氣。不完全統計，此前他已創立過六家公司，其中傳真、郵件和語音郵件接受服務OneBox.com曾趕在互聯網泡沫之前以8.5億美元的價格售出，高出當初融資額十餘倍。而更讓Nguyen名聲大噪的則是其創辦的音樂分享服務Lala.com，獲得了約伯斯的青睞，並最終以8000萬美元出售給了蘋果—儘管購買不久後蘋果就將其關閉。

在蘋果總部工作了十個月後，Nguyen決定重新啟程。雖然並未決定做什麼，但作為一名在矽谷有著15年創業經驗的資深創業者，他熟知其中的規則：憑藉人脈獲得一筆初始投資(最初融資1600萬美元)、雇用一批最棒的工程師(比如LinkedIn的前首席科學家D.J.Patil)，然後將他們“丟”入一間足夠大的空間裏(足有2.2萬平方英尺)，去絞盡腦汁想出偉大的點子。

最初幾個月，這個“偉大的點子”是創造一個“手機上的皮克斯”，即一款逼真的虛擬現實遊戲。但三個月後，Nguyen認為它並不符合用戶需求。隨後，其團隊轉而致力於為移動時代打造一個用拍攝照片的方式定位、社交的網路。Nguyen為其取名為Color，並分別以35萬美元和7.5萬美元為color.com和colour.com註冊了功能變數名稱。

Nguyen相信Color將成為“Facebook殺手”，而他和其行銷團隊也在數周時間裏成功地將這一概念推銷給了從矽谷到紐約的各大科技媒體。很快，媒體就收穫了令他們更為信服的消息：在產品尚未上線之前，Color又獲融資2500萬美元。

而如此事先張揚的大力度宣傳，使得Color在發佈後幾分鐘內下載量躍居社交網路應用程式排名的第二位元，僅隨Facebook其後。然而好景不長，當晚，其工程師就注意到有很多用戶對其評級只有一兩顆星(總分五顆星)—由於沒有進行廣泛的產品測試，這樣一款用戶基數不高的應用完全無法實現活躍的社交互動。Color很快就埋沒於每天1000多個新更新的應用程式中了。

上線兩周後，Nguyen也終於認識到了自己的錯誤：“Facebook的成功之處在於它打造了一個平臺，作為新的程式，我們必須依賴它才能存活。”於是，Color從最初的“Facebook殺手”轉而尋求與Facebook全面合作，其新版本可以讓Facebook的移動用戶進行自主創建