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蔡明介：宏達電像前年的聯發科
【今周刊821期／撰文林宏文】2012/09/12 11:49
( 今周刊 http://www.businesstoday.com.tw )
最近很多媒體來約訪我，想寫聯發科反敗為勝的故事。說聯發科有多好、多成功，我覺得都還太早，最近我們的晶片賣得不錯，但我都跟同事說，革命尚未成功，大家不要高興得太早，還需要再努力。
其實，這兩、三年來，聯發科也沒有什麼特別的表現，更不是什麼很大的成功，我們只是把一些該做的事情做好而已。例如產品開發的進度，客戶的需求與服務，以及time to market (產品上市的時程)，這些都是經營企業本來就要做好的事情。我們把這些事情做得快一點，符合市場及客戶的需要，如此而已。
外在環境的競爭情況也確實是如此，ＩＣ設計業的挑戰依然很大，價格戰沒有停止的一天，聯發科的毛利也不像以前那麼高。挑戰永遠都在，經營者沒有停下來的一天，只能心無旁騖地把事情做好。
比較現在與二○○九年，未來在手機產業的競爭，當然會更激烈，因為對手更大咖，產品的整合必須做得更好，深度要更扎實，不論是３Ｇ或４Ｇ，也都要想辦法加快研發速度，把障礙與難題解決掉。
最近我看媒體對宏達電的報導，讓我心有戚戚焉，這讓我想起兩年多前，媒體也是這樣報導聯發科，把聯發科講得很慘。
當時媒體報導聯發科的主管及員工大量跳槽流失，甚至手機事業部總經理徐志強、財務長喻銘鐸等主管離開，也被大肆張揚，其實他們是完成階段性任務；至於研發人員也是自然替換，情況並未如外傳的淒慘。
我覺得，宏達電目前的狀況，也沒有大家講的那麼差，我有幾次與宏達電執行長周永明接觸，對他們很多想法非常欽佩。hTC可以在那麼短的時間內把品牌做得那麼好，是非常不容易的，很令人尊敬，我覺得大家應該給他們更多鼓勵才對。
企業的營運都是一點一滴累積起來，很多都是細節；不論是人才、制度、管理、國際化與高階主管訓練等等，都要不斷投入。聯發科這兩、三年在這些部分都下了一些工夫，已經慢慢可以看到一些成績。但我覺得還不夠，還有很多事情需要再改進。
對於媒體曝光，我一直很認同《誰說大象不會跳舞》這本書的作者、ＩＢＭ前執行長葛斯納的想法，經營者除非在不得已的情況，否則盡量少接受訪問。因為主管應該把時間全心全意放在企業的經營上，我也希望媒體不用寫聯發科有多成功，因為，革命尚未成功，聯發科離世界一流大廠還有一段差距，我們還需要很努力。
聯發科殺出紅海給台灣企業的三啟示
二○○九年，聯發科三度登上股王，但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸；顯而易見，聯發科面臨了成功企業必然的宿命：盛極而衰。當時，「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒，幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。
英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在《十倍速時代》書中指出，「策略轉折點（Strategic inflection point）出現之處，正是舊的經營環境消失，新的環境取而代之，你的企業有機會往新高點爬升，但若無法順利通過轉折點，企業便會在高峰之後往下滑落。」
根據統計，中國中小型企業平均壽命不到四歲，台灣中小企業平均壽命也不過十三年，就連全球五百大公司，存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策略轉折點」的公司，最終就是要陷入經營困境或淘汰。
但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光，從高峰到谷底，又從谷底再起，在面臨關鍵的「策略轉折點」時，聯發科董事長蔡明介如何因應？他又能帶給其他企業怎樣的啟示？
啟示一：快速因應市場變化
○九年，聯發科因為中國山寨機受到官方打壓，市場急速萎縮，蔡明介當機立斷，馬上調整組織，往３Ｇ與中低階智慧型手機發展，快速的因應市場變化。
世界上沒有萬無一失的成功之路，動態的市場總帶著很大的隨機性，各種要素往往變化莫測，難以捉摸。重要的是，在面對瞬息萬變的市場時，經營者該如何動燭先機，先發制人，並以速度和彈性回應市場變化。
台大國際企業系教授李吉仁表示，很多經營者忽略外在市場變化，只從一般市調機構或新聞媒體，被動取得資訊；甚至等公司業績下滑，才發現不對勁。事實上，最容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制，從最前端的業務，主動發現客戶，甚至客戶的客戶，了解他們的購買行為，建立蒐集情資機制。」
李吉仁甚至建議，「直接到倉庫去看，看商品庫存增加或減少，對企業而言，提早洞悉市場變化，就多了因應的時間。」但他也坦言，很多經營者看到變化，但內心存在「改了會不會更糟」的疑問，「一般企業的可改變彈性不大，經營者很多事情看得到，做不到。」
就像ＩＢＭ前執行長葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書寫道：「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代，他們似乎忘了什麼是競爭，以及什麼是顧客需求，什麼是現金流量，他們就像活在大大的保護傘之內，而我唯一要做的事就是告訴他們，外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」
ＩＢＭ後來在葛斯納改造之下，一個接近垂死邊緣的企業，重新成為業界的霸主。
發明第一台數位相機的柯達，就是未因應市場變化，今年初宣布破產，雖然一九九八年，柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由於擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發展數位業務，最後慘遭市場淘汰的命運。
發現市場變化，企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導，「多數企業自我感覺良好，但經營者必須正視市場變化這個事實，察覺變化後，下一步就要找出是企業內在的問題，或結構性市場的變化。」李吉仁分析。…【全文請見今周刊821期 】
《各報要聞》聯發科蔡明介：台灣要贏，靠大聯盟
2012/11/01 07:44 時報資訊
【時報-各報要聞】聯發科 (2454) 董事長蔡明介昨（31）日指出，台灣在科技產業競爭環境中，過去走的是水平、垂直分工模式，現在必須朝向垂直大整合的方式 ，面對三星、蘋果這一類型企業。這次國內發起產學大聯盟，上下游一起追求前瞻技術，聯發科若通過、參與計劃後，將會全力配合提供技術。
蔡明介昨天參與經濟部國科會聯合主辦「產學大、小聯盟」記者會。他指出，台灣在90年代以PC為發展主軸，近5、6年來智慧型手機等發展已相當於過去的PC，也可以看到台灣從ODM朝向品牌發展。從長期來看，不難發現，會勝出的企業，都是著重長期RD（研發）投資的公司，更驗證了「技術是科技扎根的基礎」。
聯發科過去曾參與經濟郭wiMAX（4G技術之一）研發計劃，雖然現在WiMAX並未成為4G主流，但蔡明介解讀，投資技術和市場挑戰是兩回事。
他進一步指出，WiMAX現在雖然只是4G的局部技術，但卻讓聯發科即早在4G進行人才布局。市場的競爭是企業必須面對的問題，不可能只靠官方；但沒有了技術、就什麼都沒有，聯發科會持續長期技術投資。
經濟部與國科會昨天宣布發起產學大、小聯盟，以引導台灣學界研發能量投入產業，協助產業升級，並邀請有意參與科技企業與會，聯發科、台積電皆有興趣參與計劃申請，蔡明介強調，台灣科技產業發展近30年，管理技術項目、研發也成了企業管理關鍵的一環，台灣學界的技術資源若用在外國企業會很可惜，現在政府牽線讓本地企業與學界攜手發展前瞻技術，對台灣科技產業正面且重要。
經濟部與國科會昨日宣布將成立「產學大聯盟」、「產學小聯盟」，並一同出席記者會，蔡明介不但被邀請為座上嘉賓，座次並被安排在經濟部長施顏祥隔壁，不難看出聯發科在台灣產學合作計畫中備受重視。 (新聞來源：工商時報─記者楊曉芳、何英煒／台北報導)
蔡明介：致勝之本在於人
【經濟日報╱記者陳碧珠／台北報導】2012.12.17 05:26 am
聯發科董事長蔡明介表示，在全球科技業的競爭當中，技術與人才是致勝的根本，台灣科技業需扭轉追求短期利益、忽視長期研發的心態，著眼長期才能累積出最有價值的專利（IP）。
聯發科是亞洲手機晶片龍頭，根據市調機構iSuppli最新揭露的2012年全球半導體排行榜，聯發科以第17名成為台灣唯一入榜的半導體廠商。蔡明介在國科會第九次全國科技會議登場前夕，針對「如何提升台灣資通訊產業創新動能」提出建言。
他表示，台灣科技產業發展近20、30年以來，習慣引進日、美、歐等先進國家的科技，追求短期利益，造成不重長期研發的產業環境，若放眼表現較佳的科技業者，可發現這些業者都很重視技術、並願意長期耕耘，顯示企業界長期研發的心態有助提升競爭力。
蔡明介指出，長期研發才能累積具有價值的專利，否則大量申請低價值的專利，無助產業發展。
他引用數據指出，台灣在美國申請的專利數目名列前茅，但2009至2011年，台灣對國際的智財權淨支出年增幅度平均14%，去年總支出攀升至58億美元，政府應該要仔細研究裡面的原因，才能有效提出對策。
蔡明介呼籲，台灣對於國際人才的吸引力正在降低，希望政府正視台灣已被全球邊緣化的現況，政府應以鼓勵代替限制，太多的限制只會讓情況更加惡化。
談到科技預算的分配權，他表示，科技學者的專長是科技專業能力，在管理與資源分配未必有足夠經驗，他贊成由產官、而非學者來主導預算分配。
隨著台灣已在某些科技領域取得國際競爭力，加上世界科技環境變化加劇，他認為，科技預算若能由產業界來協助政府分配，應該有正面的效應。
蔡明介表示，外國創投的成功經驗未必可在台灣複製，因為外國創投的成功是根基於他們對於母國產業的了解，台灣環境與歐美不同，完全移植未必是最有效益的做法，甚至可能導致台灣政府為了吸引國外創投來台、而投入大筆金錢，結果因為環境因素無法成功，反而浪費了政府資金。
他建議，若要引進外國創投，應以一、兩家小規模試驗，不宜一開始就大規模導入。
華碩董事長施崇棠：忘不掉、放不掉原來的成功 台廠真正的困境
DIGITIMES -- 2012/11/01-陳玉娟
蘋果(Apple)引領全新行動裝置應用世代來臨，傳統PC產業面臨極大挑戰，一線大廠市佔排名逐步變換中，來不及轉身應戰的業者正陷入困境中，然其中唯二保持成長動能的僅聯想與華碩，前者擁有龐大大陸市場支撐，雖然平板電腦表現不佳，但在智慧型手機卻是筆記型電腦(NB)業者中表現最好，且具有千萬支出貨實力的大廠，而華碩則是逆勢突圍，歷經2008年底虧損陰霾後，浴火重生態勢出乎市場預期。
華碩不僅在全球筆記型電腦出貨與市佔率逆勢成長，在蘋果引領的平板電腦戰場中，也憑藉變形平板創新與Google合作的雙品牌Nexus 7加持，坐上非蘋陣營出貨龍頭，品牌知名度大幅擴增，間接推升華碩在強攻多年的北美市場中一舉超越宏碁，第3季NB市佔達到8.2%，第4季可望威脅東芝(Toshiba)與聯想，2013年上半市佔率推升至2位數。
相較其他NB對手群，華碩的蛻變令市場驚艷，從內而到外的質感與品牌力度不再是過去的二線品牌，其Zenbook超輕薄設計更變外界認為是僅次於蘋果MacBook Air設計的優異輕薄機種，設計能力已超越Sony。
近期企業口號由崇本務實轉化為無與倫比，不斷強調傳達顧客幸福2.0的概念(Customer Happiness 2.0)，華碩希望能讓消費者感受到創新、優雅美與簡單。華碩逆勢突圍關鍵點為何，如何改、怎麼變？本報特專訪華碩董事長施崇棠，將進一步了解變身首部曲取得勝利的華碩，以下為專訪紀要：
問：在變動的年代，華碩的思考方向為何？
答：科技產業正處於變動的世代，相關業者不僅要能適應改變，更要能做出改變。此外，專注也比以前更重要。跟以前傳統PC競爭市況不同，現在要在市場競爭中勝出，經營眼光要盡量「看」在前方，不能左顧右盼，而且要看得遠、看得深。
市場局勢快速變動，對於華碩或是所有公司而言，最難的其實是去適應變動且進行改變。沒有人能掌握局勢，確定每走一步，下一步就不會再有變化，例如在平板電腦戰場中，現在是Google Android平台也要賭，Windows 8/RT也要押下去，華碩亦然。這是業界大家都會去做的事，但華碩要做出與其他人不同的成果，才有價值。華碩與其他人不同的地方在於我們在競局中抓到機會點，且將產品研發做到極致，與市面上的產品有所差異化，然後在學習過程中，迅速掌握脈絡與對的方向。
而這個世界是相當公平的，市場的表象你看得到我也看得到，光是掌握這些，無法勝出成為一流公司。想要成為贏家，就是要看得比對手更清楚，這就是商業智慧，簡單、專注是重點。「看得深且遠」這點其實也很難，很多公司還看不到也做不到，不能說華碩已達到，而是華碩找到了自己的方向，正齊心向前走。
相較對手群，華碩比較有利的地方在於公司內部的設計思考(Design Thinking)更為深化。當然還要更努力，經營團隊、員工也了解到什麼是對的方向，且往此方向堅定走下去。
問：華碩如何轉身突破？
答：華碩是先「身戰」能找到「精要」要點，抓到重點就能專注，若把事情搞得太複雜，出錯的機率就高。蘋果(Apple)前CEO Steve Jobs也不是真正的軟體工程師出身，但最後卻是對研發團隊發揮一根針的效果，找到產品開發到上市最精要之處。
工程師多半都是左腦人，一群用左腦思考的人開會討論，最後往往是在邏輯空辯，搞不清楚事情的對錯。但其實對或錯，過了一段時間就會知道，就像1個總統做得好不好，在他任期將屆前，大家會合理檢視總統做了那些事。但若要在事前降低犯錯的機率，看得夠深且遠的就很重要。這也是我一開始就強調這點的原因。
其實，現在大家在比的是如何適應環境，一起知道如何創新，左右腦文化並用，另一方面就是看得深，這個部分很難解釋，因為其中包含很多關鍵，例如以技術來說，很多人說現在技術不是絕對，但事實上技術是基礎，就像蘋果對ARM架構處理器的最佳化投入許多資源，再搭配創新設計與行銷全面到位，才能把戰果一再擴大。
這是1條很難走的路，事實上，面臨挑戰的時候，選擇簡單的路才是本能反應，但有時候選擇難走的路反而是正確的，華碩就是一直往這個方向前進，轉身反應也才會較快。
我曾說過易行門與難行門故事：一個老者要考驗3個徒弟，讓他們分別前往同一個地點拿取東西，他把徒弟們帶到一個岔路口，告訴他們左右邊的路分別是「易行門」與「難行門」；A徒弟迅速就選擇了易行門，但路程風光明媚，但最後此路不通，B徒弟選的是難行門，雖然沿途困難重重，但最後拿到所需東西，而C徒弟則是還在路口猶豫不決，最後也喪失了機會，這古老哲理其實蘊藏著商業智慧，也顯現出現下多數企業面臨的難處。
不論是什麼產業，消費者的體驗、快樂是最重要，但這是最簡單的本質，也是最難的。現在華碩就是想找到核心競爭力，最後才能逼出卓越能力，踩穩堅定的一步，當然前面變化很多，該面對還是要面對。
問：看得比別人更前面並不容易，華碩的作法如何？
答：其實過去PC產業是硬體工程思維，追求功能與效能，接下來效能拉升大家都一樣，比的就是品質了，但這些都是左腦，但最後消費者現在已由品質要求走到用戶體驗，也使得右腦部分越來越重要，創新與用戶體驗越來越重要。
事實上，創新與體驗本來就是事物的本質，只是大家在Wintel領域太久太舒適。過去那段時間，從功能到品質，處理器、記憶體等硬體功能，大家差異不大，就是拼價格，而現在消費者並不一定接受了。
仔細思考一下，歷經多個年代，在改變過程中何謂有意義的創新。
事實上，企業的本質是為了創新，但有意義的創新才是真正的本質，處理器效能拉升並不是真正的創新，「這是推過去，而不是拉過來」，不是消費者真正的需要，這種是懶惰的作法，因為Wintel都幫你做好一切了，你就被動接受往前做，看起來好像跑得很好，但這不代表隨著時代推進，人們生活型態改變，這是完全對的方式。
除了向前且有意義的創新，專注是非掌重要的，找到了市場趨勢、自身的優勢，才能進而掌握市場機會，想清楚自身核心競爭力在哪裡，不論是身處哪一種產業，讓客戶感到快樂是最重要的。
而相較過去，華碩現在左右腦同時運轉，讓工程師了解工業設計的美與質感，可轉相成才能推出好的產品。
消費者的生活型態也在改變，所釋出的行為、資訊徵兆每天都不同，如何從這些資訊找出有價值的IDEA，是考驗大家的本事。
例如MID就是一個徵兆，時間點是很重要的。但當時他們是否覺得到位了，其實也不清楚。像我們當初做EEE PC是以雲端運算為目的，而平板，就是生物演變，後面來看的話就恍然大悟，那些徵兆並不是那麼少。
問：IT產業已進入一個典範轉移的時代，您的看法是？
答：從自己看就不是典範轉移。IT產業已進入一個典範轉移的時代，科技電子產品不再只是單純的技術導向，而必須契合人性與滿足消費者的使用需求，有意義的創新才是創新，滿足需求也才是創新。
典範轉移其實是相當困難，尤其是像先前太成功的公司就可能更難接受。例如我與某龍頭企業在談平板電腦的趨勢來臨時，該公司卻是難以接受，且習慣以慣性行為去防衛趨勢變化，在左轉、右轉十字路口猶豫不決，導致現在難以成功進行典範轉移，困在自身的框架中。原來的成功在那裡，放不掉，會擔心轉身失去原來的。而這也是大部分傳統PC供應鏈的困境。
華碩相當清楚已不再過去單純推出產品的供應者，除了產品差異化外，必須要滿足客戶需求與服務。
問：華碩的業績表現亮眼，大家看到華碩由研發技術到工業設計的提升轉變，您的看法是？
答：華碩是研發技術見長，但提醒大家的是，一般來說技術能看多深是很重要，但千萬不要中了技術的陷阱，不過，要看更遠，技術基礎也還是很重要。
事實上，公司既有的優勢會讓你看不到，千萬不能局限在習慣的環境中。華碩典範轉移還不算成功，華碩的文化重視長期的理念，掌握技術，但不中技術陷阱，而要把技術掌握很深是不容易的，很多企業連技術基礎都沒有，更遑論能有好的設計理念。
而什麼東西都自己來做也是陷阱，發揮自己的條件優勢才是最好的。從設計思考的角度來看，要知道那些部分是自己的核心競爭力，什麼都要，就會不專注，就會不卓越。
處於現在競局中，貪心其實沒有用。就像練習太極拳，首要的是去三病：無恆(恆心)、貪多及速成之病。變動最劇烈的時候，你不知道那1個會贏，在這次世代中，我們全系列產品都是往前看，都去試試看，但也嚴謹遵守不要貪多。
問：華碩為何選擇在紐約舉辦Windows發布會？
答：隨著華碩的通路到位，過去對於行銷不夠積極華碩，終於能夠展開全面性行銷，而紐約是全球新聞媒體駐點重鎮，能夠收到最佳的行銷宣傳效益。就像CES還是會影響亞州、歐洲，具有標竿效果。
另外，現在對華碩而言是對的時間點，現在已不是單方向行銷，無法欺騙消費者，藉由新的行銷變化，例如雙向行銷管道，讓消費者參與你的創新，這個轉換更為誠實，更能獲得消費者共鳴。
《各報要聞》宏碁絕地反攻，推99美元平板
2012/12/22 07:40 時報資訊
【時報-各報要聞】曾在平板市場鎩羽的宏碁 （2353） ，將展開絕地反攻！據了解，宏碁將推出祕密武器、價格堪稱超殺的99美元平板，由仁寶 （2324） 代工，並採用聯發科 （2454） 晶片，首波瞄準東南亞新興市場，以及華人農曆新年商機。
宏碁主管透露，在本月初招開的年度內部大會（Kick-Off Meeting）上，高層已向海外主管釋出將推出99美元左右平板電腦的訊息，在探詢各地通路商合作態度後，特別是東南亞地區的業者反應最為熱烈，主要是宏碁長期在該地區掌握絕對通路優勢，挾品牌光環配合低價策略，銷售量可望成功打開，同時也有利宏碁搶攻東南亞教育平板的標案。
據了解，該款機種尺寸為7吋，採用Android作業系統，供應鏈包括仁寶和聯發科，組裝廠最快從2013年第1季開始出貨。昨日外電也指出，宏碁一款型號為ICONIA B1的平板電腦已通過美國FCC認證，資料顯示，將搭載聯發科雙核處理器。顯示宏碁低價平板除將瞄準東南亞市場、大陸外，也將進軍美國。
宏碁2012年平板出貨量約200萬台，不過宏碁董事長王振堂日前對外宣告，「2013年平板要大大追趕」的承諾，原本讓外界猜不透，如今從這款99美元平板來看，確實有機會實現。
另外，王振堂也透露，考量Android作業系統成本遠低於Windows8，因此2013年宏碁平板出貨量仍是以Android為大宗。
從99美元的價格來看，要達到獲利水準，業者指出，必須仰賴供應鏈的配合，宏碁日前針對電腦產品全球運籌中心部門進行人事調整，換上身段柔軟、相當願意配合的新主管，合作夥伴也給予高度評價。
另外，仁寶對於2013年平板出貨也設下600～800萬台高目標，同樣令市場關注訂單從何而來？除了市場傳出，仁寶拿下亞馬遜2013年平板機種約300萬台訂單之外，宏碁該款99美元平板有機會挾低價衝大出貨，法人預估可望為仁寶貢獻100～200萬台。 (新聞來源：工商時報─記者詹子嫻、王中一／台北報導)
【今周刊821期／撰文林宏文】2012/09/12 11:49
( 今周刊 http://www.businesstoday.com.tw )
最近很多媒體來約訪我，想寫聯發科反敗為勝的故事。說聯發科有多好、多成功，我覺得都還太早，最近我們的晶片賣得不錯，但我都跟同事說，革命尚未成功，大家不要高興得太早，還需要再努力。
其實，這兩、三年來，聯發科也沒有什麼特別的表現，更不是什麼很大的成功，我們只是把一些該做的事情做好而已。例如產品開發的進度，客戶的需求與服務，以及time to market (產品上市的時程)，這些都是經營企業本來就要做好的事情。我們把這些事情做得快一點，符合市場及客戶的需要，如此而已。
外在環境的競爭情況也確實是如此，ＩＣ設計業的挑戰依然很大，價格戰沒有停止的一天，聯發科的毛利也不像以前那麼高。挑戰永遠都在，經營者沒有停下來的一天，只能心無旁騖地把事情做好。
比較現在與二○○九年，未來在手機產業的競爭，當然會更激烈，因為對手更大咖，產品的整合必須做得更好，深度要更扎實，不論是３Ｇ或４Ｇ，也都要想辦法加快研發速度，把障礙與難題解決掉。
最近我看媒體對宏達電的報導，讓我心有戚戚焉，這讓我想起兩年多前，媒體也是這樣報導聯發科，把聯發科講得很慘。
當時媒體報導聯發科的主管及員工大量跳槽流失，甚至手機事業部總經理徐志強、財務長喻銘鐸等主管離開，也被大肆張揚，其實他們是完成階段性任務；至於研發人員也是自然替換，情況並未如外傳的淒慘。
我覺得，宏達電目前的狀況，也沒有大家講的那麼差，我有幾次與宏達電執行長周永明接觸，對他們很多想法非常欽佩。hTC可以在那麼短的時間內把品牌做得那麼好，是非常不容易的，很令人尊敬，我覺得大家應該給他們更多鼓勵才對。
企業的營運都是一點一滴累積起來，很多都是細節；不論是人才、制度、管理、國際化與高階主管訓練等等，都要不斷投入。聯發科這兩、三年在這些部分都下了一些工夫，已經慢慢可以看到一些成績。但我覺得還不夠，還有很多事情需要再改進。
對於媒體曝光，我一直很認同《誰說大象不會跳舞》這本書的作者、ＩＢＭ前執行長葛斯納的想法，經營者除非在不得已的情況，否則盡量少接受訪問。因為主管應該把時間全心全意放在企業的經營上，我也希望媒體不用寫聯發科有多成功，因為，革命尚未成功，聯發科離世界一流大廠還有一段差距，我們還需要很努力。
聯發科殺出紅海給台灣企業的三啟示
二○○九年，聯發科三度登上股王，但隨即面臨營收、獲利、股價都往下走的瓶頸；顯而易見，聯發科面臨了成功企業必然的宿命：盛極而衰。當時，「一代拳王」成了台股難以破解的詛咒，幾乎沒有人看好窮途末路的聯發科可以再起。
英特爾前總裁安迪‧葛洛夫在《十倍速時代》書中指出，「策略轉折點（Strategic inflection point）出現之處，正是舊的經營環境消失，新的環境取而代之，你的企業有機會往新高點爬升，但若無法順利通過轉折點，企業便會在高峰之後往下滑落。」
根據統計，中國中小型企業平均壽命不到四歲，台灣中小企業平均壽命也不過十三年，就連全球五百大公司，存活的時間都不超過四十年。那些沒有通過葛洛夫「策略轉折點」的公司，最終就是要陷入經營困境或淘汰。
但聯發科到底還是扭轉了外界看衰的無情眼光，從高峰到谷底，又從谷底再起，在面臨關鍵的「策略轉折點」時，聯發科董事長蔡明介如何因應？他又能帶給其他企業怎樣的啟示？
啟示一：快速因應市場變化
○九年，聯發科因為中國山寨機受到官方打壓，市場急速萎縮，蔡明介當機立斷，馬上調整組織，往３Ｇ與中低階智慧型手機發展，快速的因應市場變化。
世界上沒有萬無一失的成功之路，動態的市場總帶著很大的隨機性，各種要素往往變化莫測，難以捉摸。重要的是，在面對瞬息萬變的市場時，經營者該如何動燭先機，先發制人，並以速度和彈性回應市場變化。
台大國際企業系教授李吉仁表示，很多經營者忽略外在市場變化，只從一般市調機構或新聞媒體，被動取得資訊；甚至等公司業績下滑，才發現不對勁。事實上，最容易察覺市場變化的是公司業務部門。「企業應該建立機制，從最前端的業務，主動發現客戶，甚至客戶的客戶，了解他們的購買行為，建立蒐集情資機制。」
李吉仁甚至建議，「直接到倉庫去看，看商品庫存增加或減少，對企業而言，提早洞悉市場變化，就多了因應的時間。」但他也坦言，很多經營者看到變化，但內心存在「改了會不會更糟」的疑問，「一般企業的可改變彈性不大，經營者很多事情看得到，做不到。」
就像ＩＢＭ前執行長葛斯納在《誰說大象不會跳舞》一書寫道：「大多數的人還沉浸在以前的光輝時代，他們似乎忘了什麼是競爭，以及什麼是顧客需求，什麼是現金流量，他們就像活在大大的保護傘之內，而我唯一要做的事就是告訴他們，外面殘酷的世界已經將他們逼到了死角。」
ＩＢＭ後來在葛斯納改造之下，一個接近垂死邊緣的企業，重新成為業界的霸主。
發明第一台數位相機的柯達，就是未因應市場變化，今年初宣布破產，雖然一九九八年，柯達就深感傳統膠卷業務萎縮之痛，但柯達的決策者們，由於擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發展數位業務，最後慘遭市場淘汰的命運。
發現市場變化，企業必須主動進行調整、改革或放棄原來的優勢領導，「多數企業自我感覺良好，但經營者必須正視市場變化這個事實，察覺變化後，下一步就要找出是企業內在的問題，或結構性市場的變化。」李吉仁分析。…【全文請見今周刊821期 】
《各報要聞》聯發科蔡明介：台灣要贏，靠大聯盟
2012/11/01 07:44 時報資訊
【時報-各報要聞】聯發科 (2454) 董事長蔡明介昨（31）日指出，台灣在科技產業競爭環境中，過去走的是水平、垂直分工模式，現在必須朝向垂直大整合的方式 ，面對三星、蘋果這一類型企業。這次國內發起產學大聯盟，上下游一起追求前瞻技術，聯發科若通過、參與計劃後，將會全力配合提供技術。
蔡明介昨天參與經濟部國科會聯合主辦「產學大、小聯盟」記者會。他指出，台灣在90年代以PC為發展主軸，近5、6年來智慧型手機等發展已相當於過去的PC，也可以看到台灣從ODM朝向品牌發展。從長期來看，不難發現，會勝出的企業，都是著重長期RD（研發）投資的公司，更驗證了「技術是科技扎根的基礎」。
聯發科過去曾參與經濟郭wiMAX（4G技術之一）研發計劃，雖然現在WiMAX並未成為4G主流，但蔡明介解讀，投資技術和市場挑戰是兩回事。
他進一步指出，WiMAX現在雖然只是4G的局部技術，但卻讓聯發科即早在4G進行人才布局。市場的競爭是企業必須面對的問題，不可能只靠官方；但沒有了技術、就什麼都沒有，聯發科會持續長期技術投資。
經濟部與國科會昨天宣布發起產學大、小聯盟，以引導台灣學界研發能量投入產業，協助產業升級，並邀請有意參與科技企業與會，聯發科、台積電皆有興趣參與計劃申請，蔡明介強調，台灣科技產業發展近30年，管理技術項目、研發也成了企業管理關鍵的一環，台灣學界的技術資源若用在外國企業會很可惜，現在政府牽線讓本地企業與學界攜手發展前瞻技術，對台灣科技產業正面且重要。
經濟部與國科會昨日宣布將成立「產學大聯盟」、「產學小聯盟」，並一同出席記者會，蔡明介不但被邀請為座上嘉賓，座次並被安排在經濟部長施顏祥隔壁，不難看出聯發科在台灣產學合作計畫中備受重視。 (新聞來源：工商時報─記者楊曉芳、何英煒／台北報導)
蔡明介：致勝之本在於人
【經濟日報╱記者陳碧珠／台北報導】2012.12.17 05:26 am
聯發科董事長蔡明介表示，在全球科技業的競爭當中，技術與人才是致勝的根本，台灣科技業需扭轉追求短期利益、忽視長期研發的心態，著眼長期才能累積出最有價值的專利（IP）。
聯發科是亞洲手機晶片龍頭，根據市調機構iSuppli最新揭露的2012年全球半導體排行榜，聯發科以第17名成為台灣唯一入榜的半導體廠商。蔡明介在國科會第九次全國科技會議登場前夕，針對「如何提升台灣資通訊產業創新動能」提出建言。
他表示，台灣科技產業發展近20、30年以來，習慣引進日、美、歐等先進國家的科技，追求短期利益，造成不重長期研發的產業環境，若放眼表現較佳的科技業者，可發現這些業者都很重視技術、並願意長期耕耘，顯示企業界長期研發的心態有助提升競爭力。
蔡明介指出，長期研發才能累積具有價值的專利，否則大量申請低價值的專利，無助產業發展。
他引用數據指出，台灣在美國申請的專利數目名列前茅，但2009至2011年，台灣對國際的智財權淨支出年增幅度平均14%，去年總支出攀升至58億美元，政府應該要仔細研究裡面的原因，才能有效提出對策。
蔡明介呼籲，台灣對於國際人才的吸引力正在降低，希望政府正視台灣已被全球邊緣化的現況，政府應以鼓勵代替限制，太多的限制只會讓情況更加惡化。
談到科技預算的分配權，他表示，科技學者的專長是科技專業能力，在管理與資源分配未必有足夠經驗，他贊成由產官、而非學者來主導預算分配。
隨著台灣已在某些科技領域取得國際競爭力，加上世界科技環境變化加劇，他認為，科技預算若能由產業界來協助政府分配，應該有正面的效應。
蔡明介表示，外國創投的成功經驗未必可在台灣複製，因為外國創投的成功是根基於他們對於母國產業的了解，台灣環境與歐美不同，完全移植未必是最有效益的做法，甚至可能導致台灣政府為了吸引國外創投來台、而投入大筆金錢，結果因為環境因素無法成功，反而浪費了政府資金。
他建議，若要引進外國創投，應以一、兩家小規模試驗，不宜一開始就大規模導入。
華碩董事長施崇棠：忘不掉、放不掉原來的成功 台廠真正的困境
DIGITIMES -- 2012/11/01-陳玉娟
蘋果(Apple)引領全新行動裝置應用世代來臨，傳統PC產業面臨極大挑戰，一線大廠市佔排名逐步變換中，來不及轉身應戰的業者正陷入困境中，然其中唯二保持成長動能的僅聯想與華碩，前者擁有龐大大陸市場支撐，雖然平板電腦表現不佳，但在智慧型手機卻是筆記型電腦(NB)業者中表現最好，且具有千萬支出貨實力的大廠，而華碩則是逆勢突圍，歷經2008年底虧損陰霾後，浴火重生態勢出乎市場預期。
華碩不僅在全球筆記型電腦出貨與市佔率逆勢成長，在蘋果引領的平板電腦戰場中，也憑藉變形平板創新與Google合作的雙品牌Nexus 7加持，坐上非蘋陣營出貨龍頭，品牌知名度大幅擴增，間接推升華碩在強攻多年的北美市場中一舉超越宏碁，第3季NB市佔達到8.2%，第4季可望威脅東芝(Toshiba)與聯想，2013年上半市佔率推升至2位數。
相較其他NB對手群，華碩的蛻變令市場驚艷，從內而到外的質感與品牌力度不再是過去的二線品牌，其Zenbook超輕薄設計更變外界認為是僅次於蘋果MacBook Air設計的優異輕薄機種，設計能力已超越Sony。
近期企業口號由崇本務實轉化為無與倫比，不斷強調傳達顧客幸福2.0的概念(Customer Happiness 2.0)，華碩希望能讓消費者感受到創新、優雅美與簡單。華碩逆勢突圍關鍵點為何，如何改、怎麼變？本報特專訪華碩董事長施崇棠，將進一步了解變身首部曲取得勝利的華碩，以下為專訪紀要：
問：在變動的年代，華碩的思考方向為何？
答：科技產業正處於變動的世代，相關業者不僅要能適應改變，更要能做出改變。此外，專注也比以前更重要。跟以前傳統PC競爭市況不同，現在要在市場競爭中勝出，經營眼光要盡量「看」在前方，不能左顧右盼，而且要看得遠、看得深。
市場局勢快速變動，對於華碩或是所有公司而言，最難的其實是去適應變動且進行改變。沒有人能掌握局勢，確定每走一步，下一步就不會再有變化，例如在平板電腦戰場中，現在是Google Android平台也要賭，Windows 8/RT也要押下去，華碩亦然。這是業界大家都會去做的事，但華碩要做出與其他人不同的成果，才有價值。華碩與其他人不同的地方在於我們在競局中抓到機會點，且將產品研發做到極致，與市面上的產品有所差異化，然後在學習過程中，迅速掌握脈絡與對的方向。
而這個世界是相當公平的，市場的表象你看得到我也看得到，光是掌握這些，無法勝出成為一流公司。想要成為贏家，就是要看得比對手更清楚，這就是商業智慧，簡單、專注是重點。「看得深且遠」這點其實也很難，很多公司還看不到也做不到，不能說華碩已達到，而是華碩找到了自己的方向，正齊心向前走。
相較對手群，華碩比較有利的地方在於公司內部的設計思考(Design Thinking)更為深化。當然還要更努力，經營團隊、員工也了解到什麼是對的方向，且往此方向堅定走下去。
問：華碩如何轉身突破？
答：華碩是先「身戰」能找到「精要」要點，抓到重點就能專注，若把事情搞得太複雜，出錯的機率就高。蘋果(Apple)前CEO Steve Jobs也不是真正的軟體工程師出身，但最後卻是對研發團隊發揮一根針的效果，找到產品開發到上市最精要之處。
工程師多半都是左腦人，一群用左腦思考的人開會討論，最後往往是在邏輯空辯，搞不清楚事情的對錯。但其實對或錯，過了一段時間就會知道，就像1個總統做得好不好，在他任期將屆前，大家會合理檢視總統做了那些事。但若要在事前降低犯錯的機率，看得夠深且遠的就很重要。這也是我一開始就強調這點的原因。
其實，現在大家在比的是如何適應環境，一起知道如何創新，左右腦文化並用，另一方面就是看得深，這個部分很難解釋，因為其中包含很多關鍵，例如以技術來說，很多人說現在技術不是絕對，但事實上技術是基礎，就像蘋果對ARM架構處理器的最佳化投入許多資源，再搭配創新設計與行銷全面到位，才能把戰果一再擴大。
這是1條很難走的路，事實上，面臨挑戰的時候，選擇簡單的路才是本能反應，但有時候選擇難走的路反而是正確的，華碩就是一直往這個方向前進，轉身反應也才會較快。
我曾說過易行門與難行門故事：一個老者要考驗3個徒弟，讓他們分別前往同一個地點拿取東西，他把徒弟們帶到一個岔路口，告訴他們左右邊的路分別是「易行門」與「難行門」；A徒弟迅速就選擇了易行門，但路程風光明媚，但最後此路不通，B徒弟選的是難行門，雖然沿途困難重重，但最後拿到所需東西，而C徒弟則是還在路口猶豫不決，最後也喪失了機會，這古老哲理其實蘊藏著商業智慧，也顯現出現下多數企業面臨的難處。
不論是什麼產業，消費者的體驗、快樂是最重要，但這是最簡單的本質，也是最難的。現在華碩就是想找到核心競爭力，最後才能逼出卓越能力，踩穩堅定的一步，當然前面變化很多，該面對還是要面對。
問：看得比別人更前面並不容易，華碩的作法如何？
答：其實過去PC產業是硬體工程思維，追求功能與效能，接下來效能拉升大家都一樣，比的就是品質了，但這些都是左腦，但最後消費者現在已由品質要求走到用戶體驗，也使得右腦部分越來越重要，創新與用戶體驗越來越重要。
事實上，創新與體驗本來就是事物的本質，只是大家在Wintel領域太久太舒適。過去那段時間，從功能到品質，處理器、記憶體等硬體功能，大家差異不大，就是拼價格，而現在消費者並不一定接受了。
仔細思考一下，歷經多個年代，在改變過程中何謂有意義的創新。
事實上，企業的本質是為了創新，但有意義的創新才是真正的本質，處理器效能拉升並不是真正的創新，「這是推過去，而不是拉過來」，不是消費者真正的需要，這種是懶惰的作法，因為Wintel都幫你做好一切了，你就被動接受往前做，看起來好像跑得很好，但這不代表隨著時代推進，人們生活型態改變，這是完全對的方式。
除了向前且有意義的創新，專注是非掌重要的，找到了市場趨勢、自身的優勢，才能進而掌握市場機會，想清楚自身核心競爭力在哪裡，不論是身處哪一種產業，讓客戶感到快樂是最重要的。
而相較過去，華碩現在左右腦同時運轉，讓工程師了解工業設計的美與質感，可轉相成才能推出好的產品。
消費者的生活型態也在改變，所釋出的行為、資訊徵兆每天都不同，如何從這些資訊找出有價值的IDEA，是考驗大家的本事。
例如MID就是一個徵兆，時間點是很重要的。但當時他們是否覺得到位了，其實也不清楚。像我們當初做EEE PC是以雲端運算為目的，而平板，就是生物演變，後面來看的話就恍然大悟，那些徵兆並不是那麼少。
問：IT產業已進入一個典範轉移的時代，您的看法是？
答：從自己看就不是典範轉移。IT產業已進入一個典範轉移的時代，科技電子產品不再只是單純的技術導向，而必須契合人性與滿足消費者的使用需求，有意義的創新才是創新，滿足需求也才是創新。
典範轉移其實是相當困難，尤其是像先前太成功的公司就可能更難接受。例如我與某龍頭企業在談平板電腦的趨勢來臨時，該公司卻是難以接受，且習慣以慣性行為去防衛趨勢變化，在左轉、右轉十字路口猶豫不決，導致現在難以成功進行典範轉移，困在自身的框架中。原來的成功在那裡，放不掉，會擔心轉身失去原來的。而這也是大部分傳統PC供應鏈的困境。
華碩相當清楚已不再過去單純推出產品的供應者，除了產品差異化外，必須要滿足客戶需求與服務。
問：華碩的業績表現亮眼，大家看到華碩由研發技術到工業設計的提升轉變，您的看法是？
答：華碩是研發技術見長，但提醒大家的是，一般來說技術能看多深是很重要，但千萬不要中了技術的陷阱，不過，要看更遠，技術基礎也還是很重要。
事實上，公司既有的優勢會讓你看不到，千萬不能局限在習慣的環境中。華碩典範轉移還不算成功，華碩的文化重視長期的理念，掌握技術，但不中技術陷阱，而要把技術掌握很深是不容易的，很多企業連技術基礎都沒有，更遑論能有好的設計理念。
而什麼東西都自己來做也是陷阱，發揮自己的條件優勢才是最好的。從設計思考的角度來看，要知道那些部分是自己的核心競爭力，什麼都要，就會不專注，就會不卓越。
處於現在競局中，貪心其實沒有用。就像練習太極拳，首要的是去三病：無恆(恆心)、貪多及速成之病。變動最劇烈的時候，你不知道那1個會贏，在這次世代中，我們全系列產品都是往前看，都去試試看，但也嚴謹遵守不要貪多。
問：華碩為何選擇在紐約舉辦Windows發布會？
答：隨著華碩的通路到位，過去對於行銷不夠積極華碩，終於能夠展開全面性行銷，而紐約是全球新聞媒體駐點重鎮，能夠收到最佳的行銷宣傳效益。就像CES還是會影響亞州、歐洲，具有標竿效果。
另外，現在對華碩而言是對的時間點，現在已不是單方向行銷，無法欺騙消費者，藉由新的行銷變化，例如雙向行銷管道，讓消費者參與你的創新，這個轉換更為誠實，更能獲得消費者共鳴。
《各報要聞》宏碁絕地反攻，推99美元平板
2012/12/22 07:40 時報資訊
【時報-各報要聞】曾在平板市場鎩羽的宏碁 （2353） ，將展開絕地反攻！據了解，宏碁將推出祕密武器、價格堪稱超殺的99美元平板，由仁寶 （2324） 代工，並採用聯發科 （2454） 晶片，首波瞄準東南亞新興市場，以及華人農曆新年商機。
宏碁主管透露，在本月初招開的年度內部大會（Kick-Off Meeting）上，高層已向海外主管釋出將推出99美元左右平板電腦的訊息，在探詢各地通路商合作態度後，特別是東南亞地區的業者反應最為熱烈，主要是宏碁長期在該地區掌握絕對通路優勢，挾品牌光環配合低價策略，銷售量可望成功打開，同時也有利宏碁搶攻東南亞教育平板的標案。
據了解，該款機種尺寸為7吋，採用Android作業系統，供應鏈包括仁寶和聯發科，組裝廠最快從2013年第1季開始出貨。昨日外電也指出，宏碁一款型號為ICONIA B1的平板電腦已通過美國FCC認證，資料顯示，將搭載聯發科雙核處理器。顯示宏碁低價平板除將瞄準東南亞市場、大陸外，也將進軍美國。
宏碁2012年平板出貨量約200萬台，不過宏碁董事長王振堂日前對外宣告，「2013年平板要大大追趕」的承諾，原本讓外界猜不透，如今從這款99美元平板來看，確實有機會實現。
另外，王振堂也透露，考量Android作業系統成本遠低於Windows8，因此2013年宏碁平板出貨量仍是以Android為大宗。
從99美元的價格來看，要達到獲利水準，業者指出，必須仰賴供應鏈的配合，宏碁日前針對電腦產品全球運籌中心部門進行人事調整，換上身段柔軟、相當願意配合的新主管，合作夥伴也給予高度評價。
另外，仁寶對於2013年平板出貨也設下600～800萬台高目標，同樣令市場關注訂單從何而來？除了市場傳出，仁寶拿下亞馬遜2013年平板機種約300萬台訂單之外，宏碁該款99美元平板有機會挾低價衝大出貨，法人預估可望為仁寶貢獻100～200萬台。 (新聞來源：工商時報─記者詹子嫻、王中一／台北報導)
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