George Yeo 網路自強號

商業周刊 撰文者 鍾子偉 哈佛之後的人生 2013-10-06

幾個星期前的中秋連假，每個人都在和朋友一起聚會烤肉，我跟我朋友也在其中一位朋友家中烤肉。在我們已經烤的差不多，多半吃飽了正在聊著彼此的生活和最近的變化時，突然有個人的電話響了。

那是另外一個大學朋友，比我小幾歲，突然打來，問說雖然他知道時間已經晚了，但他是否還能過來加入我們。

我們都看著彼此，幾天前他不是才說會在台南過節，今晚會和他的大家族一起度過？甚至提到他的堂兄弟姊妹、阿姨、叔伯和祖父母都會齊聚，他很興奮能夠回去和大家見面。

而在電話中，他問說他的妹妹是否也能夠一起過來。我們都一臉困惑看著彼此，不知道到底發生什麼事了。

幾分鐘後，他和他的妹妹一起抵達，兩人都還帶著自己的行李，看來都很疲憊，很明顯是直接從車站過來。

當他們坐下來，我們注意到，他看起來明顯不高興。發生了什麼事？

哥哥在清大念博士，快要畢業了，正在準備他的論文和口試。妹妹現在在念心理學研究所。他們的父母都是中學教師。

他停頓了幾秒鐘，呆呆望著牆上，大大的嘆了口氣，說：

「我其中一個堂兄剛考過公務員高考。在我們家族聚會時，整個家族，包含90歲的老奶奶都反覆恭喜他，好像他贏了樂透還是找到治癒癌症的方法。我父母已經暗示我很久，最近甚至是直接指責我想要拿碩士和博士學位。他們從我21歲時就不斷的要求我去考公務員。問我為什麼浪費這麼多時間和金錢去唸書？今天這些變得很難忍受，整個午餐時間他們在整個家族前面不斷的指出這點並和他人比較，他們一直批評和嘲弄，好像我妹妹和我是壞小孩並讓我父母蒙羞。到了晚餐時，情況變得更糟，我和我妹妹決定離開而不要繼續坐在那邊再經歷一次，所以我們編了個理由說我們在台北還有個重要的會議，在烤肉開始前就跑掉了。」

他將頭埋在他的手中，整個房間沉默著。他看起來很挫敗。

我幾週前在台灣一所很好的大學中，和一個大學教授在聊天：

「今天，我學生中有超過一半的人在畢業後準備考政府公務員。不管他們念什麼學位，他們成績有多好，許多人都是被父母或是家庭所逼，要求他們能夠儘快找到一份穩定、沒風險的工作，而不管他們的興趣或是遠大的夢想。30年前，台灣父母們最大的願望是孩子能夠出國留學，在美國或是其他國家受更好的教育，並學習台灣缺乏的新東西。現在，社會主流似乎變成強迫我們的孩子盡可能選擇最安全的路。這對台灣的未來不是一個健康的跡象，也是一種教育資源的浪費。我希望許多這類的家長和社會能夠改變他們的心態。」

幾週前，有新聞報導說有從很好大學出來的年輕畢業生在多次公務員考試失敗後決定自殺。這社會變成了什麼樣，而我們又教導了年輕一代什麼樣的訊息，讓這一切已經開始變得屢見不鮮？

許多方面說，這是另外一個台灣的矛盾，一個永無止盡的迴圈。每個人都知道也在抱怨許多政府機關沒有效率，嚴重拖累政府資源，台灣政府和企業需要更創新，需要更往外看。然後，當到他們的孩子要開始找工作時，他們仍然把他們的孩子推去找那種政府「養你」、輕鬆、穩定、沒風險的工作。

而且竟然搞到台灣最好的學生被迫要去爭取這些有限的職位，不管他們有沒有更大的目標，而那些考不到學生會深受打擊甚至考慮要自殺？

如果父母和社會是傳遞這樣的心態想法給年輕一代，我們要如何能夠進步？

他的妹妹說：

「對女兒來說，有時候情況更糟。傳統的家長會說女生該盡量去當老師或是公務員，好像這是對女性來說唯二可以接受的工作。當我在大學選擇念心理學時，我可以感覺的出來我父母都很失望，好像兩個小孩都讓他們失望一樣。回台北的火車上，我哥和我半開玩笑的說，或許我們其中一個應該要犧牲自己的夢想去考公務員，這樣另外一個就可以比較自由的去追尋自己的興趣。」

她同樣也看起來很挫敗。

就像任何正常工作一樣，如果你長大了想要為政府工作並替人民服務，比如說當個郵差、在經濟部工作，或是夢想成為一個外交官，從這個角度來說，對於所有夢想把政府官員當做是他們終極目標的年輕人來說，這是很棒的事情，他們應該被鼓勵，而我們會祝他們好運，希望他們能完成自己的夢想。

然後這不應該被家長當做是靈丹妙藥能夠治癒所有問題，並強迫所有的孩子遵從。

現在時代不同了，台灣正面臨著嚴重的經濟挑戰 。每一天，我們依然做著過時、停在原地的決策，這是另外一個為什麼我們逐漸喪失國際競爭力的原因。在這個變化很大的時刻，我們不能夠期待所有人都做比較安全、風險較低的選擇，然後期待我們所有的困難都會神奇的被解決，然後抱怨為什麼一切都沒改進。

在充滿挑戰的時代，我們無法要求改變，除非我們自己站出來接受必要的改變。

給上一代的人，當你試著在這個經濟不確定的年代中，調整你對你孩子的關心和期待時：

公務員的工作不是孩子所有希望和夢想有個美好人生的唯一答案。人生還有很多其他的選擇。而且當然，這絕對不值得給那麼大的壓力，讓小孩開始自殺或甚至在假日家庭聚會中途繞跑。

時代不同了。

請讓年輕一代自由並公開地為自己做選擇。

從長遠來看，台灣整體會因此而變得更好。

作者簡介_鍾子偉（Joey）

出生於台灣，在美國長大。12歲回到台灣，20歲出版第一本書，23歲於瑞士銀行證券研究部門工作，24歲進入哈佛商學院，是有史以來最年輕的台灣人。25歲在紐約Ralph Lauren實習，26歲畢業，是台灣模擬聯合國推展協會創會理事長。28歲當上中國三麗鷗總經理，現年30歲，離開三麗鷗在台北創業。新書《放膽去闖，上海職活的故事》（商周出版）甫於2013年6月上市。


接不了班的第二代　毀滅台灣中小企業

商業周刊 撰文者 李志華 非讀BOOK 2013-10-06

過了49歲生日後，我就由明基／友達集團的法務與投資部門主管退休，以為自己從此將退出江湖（企業經營），不再過問江湖事；沒想到這幾年來不管是去印尼潛水、法國吃美食、義大利雪地走路、英國聽歌劇，或與朋友騎車於阿柔洋古道，甚至在聖荷西、聖安東尼奧跟朋友家人走山路的時候，我的話題與心思似乎從來都沒有離開過江湖。8年來以周遊列國、上山下海休閒為主，顧問為點綴的生活已經夠了，不想再繼續下去。

所以我又重出江湖，只是這次我只做我喜歡也最擅長的事情：投資與改變現狀。只是這次的對象已經不再是資訊業，而是傳統產業，是台灣的中小企業，我的目標就是協助台灣小企業面對生死關頭的挑戰—接班。

因為最近幾年來，我越來越發現台灣中小企業如果過不了接班人這個「坎」，就會滅亡，這是大問題。

中小企業滅亡　台灣八成上班族受影響

我做投資十多年，後來又參加扶輪社，經常碰到很多中小企業創辦人（老闆），閒聊時候只要談起接班人主題，人人都有興趣，但所提到的幾乎都是接班失敗的案例，而成功接班的消息卻寥寥可數。

根據經濟部中小企業處的統計資料顯示，台灣中小企業平均存活壽命僅有13年（另一個資料說壽命只有7年）。再根據該處發行的《二○一二年中小企業白皮書》顯示，2011年台灣中小企業現況：

    家數有127萬9784家，創下近年來最高紀錄，占全體企業家數97.63％，經營型態上，有56.72％的中小企業採獨資方式經營。就銷售值而言，2011年中小企業的銷售值11兆2千億元（年增4.84％），占全部企業比率為29.64％。
    在就業人數方面，2011年中小企業的就業人數833萬7千人（年增1.78％），占全國就業人數77.85％。

也就是說台灣工作人口當中，將近八成的人是在中小企業中任職。因為中小企業的平均壽命只有13年，所以有八成的台灣工作人口及其家屬，隨時受到中小企業倒閉的威脅與影響。

既然台灣中小企業平均壽命只有7年到13年，也就是說很多企業在第一代手中就結束，根本不必接班。另外很多企業在接班過程中失敗，所以結束。真正能夠順利接班是極端少數，能夠接班後而發揚光大的，更是鳳毛麟角。

我所認識的台灣中小企業

台灣中小企業很有活力，只要能夠活下來的，在過去二、三十年事業都有成，獲利絕不是資訊業的「茅山道士」（毛利3％到4％）所能比擬，沒有15％就是很差的成績了。雖然現在活得很好，但都面臨同樣的致命威脅，那就是接班問題。

過去這幾年因接班不順而搞垮公司的案例我聽得太多了！例如，台灣一家櫃台收銀機大廠，兒子接棒後沒幾年因為台灣市場飽和，改去中國大陸發展新事業，卻一直賠錢，沒多久原來的辦公室就開始抵押給民間借貸公司，又沒兩年就得開始賣辦公室來周轉資金，退休的創業老爸除了賣房子以外也沒有什麼辦法可以幫助兒子。

有家服飾店本來有五、六百名員工，廠房很大，獲利很好，在業界也很有知名度，但兒子接班後沒兩年，公司就煙消霧散，連大陸工廠都欠了員工一屁股工錢，害得廠房房東到處抱怨，因為房東得幫忙擦屁股，自掏腰包處理勞工欠薪問題，不然廠房就無法開工，也無人敢承租。

還有一家跨台灣、香港、中國大陸三地的企業，創業老闆突然中風無法繼續掌舵，但兒子又不想接班，也沒有接班的準備，剩下女兒不得不硬著頭皮接班，但公司在大陸有不少檯面下的事情與關係得「喬」，女兒根本不知道如何拿捏，給了怕當冤大頭，不給又怕被刁難，沒幾年，公司就在業界消失了。

更多的案例是第二代跟老爸的觀念完全不同，因而搞垮了公司。

對第二代的批評我們聽得太多了。例如：「年輕人就是愛擺派頭，招了一大堆新人，培養自己的班底，走到哪裡都得前呼後擁，派頭十足，花錢如流水，老爸的兢兢業業到了兒子手中成了一擲千金的本錢！」

許多第二代都是在海外受教育，不少人還去念了個企管碩士(MBA)，有了學問後，眼界也高了，自信心也有了；小時候本來對爸爸是充滿尊敬，像神一樣的敬畏，等自己學成歸國，滿腹經綸回到家族企業後，突然發現爸爸許多做法根本都錯了！

公司不但沒有管理，沒有制度，對員工苛刻，甚至是壓榨勞力，工作條件很差，環境汙染，空氣汙染，辦公室因陋就簡得讓人無法待得住，該花的不花，到處省過頭……爸爸過去30年所建立的公司竟然都跟管理學上的說法大相逕庭，是管理學錯了？還是爸爸錯了？管理學是世界公論的「硬」道理，當然不會錯，所以是爸爸自己不懂得管理，因此公司能有今天實在是運氣，但不可能這樣下去的呀！

所以第二代一回家，馬上提出改善建議，立刻造成父子失和，在公司管理與策略上針鋒相對，家庭、公司兩地氣氛凝重。只是30年來台灣的中小企業幾乎都是「一言堂」，創業的爸爸說了才算數，所以兒子心中再有不滿，再多的改革意見也沒路用。

等爸爸一交班，兒子馬上鴻圖大展，根據管理學上的要求，大張旗鼓展開新氣象。所以大樓蓋起來了，辦公室堂皇了，以人為本，讓大家在舒適的環境中工作，辦公室擺飾得有品味、有人文藝術氣息；同時公司制度要建立，作業流程要明確，人事制度要建立績效指標(KPI)，專業人士要僱用，落伍的老員工要退位……一連串的改變讓公司形象煥然一新。

少主繼位後手上資源豐富，上門建議策略夥伴的說客絡繹不絕，每個人說的都有道理，每個領域都比現在小本經營有前途，都可以幫助公司跳躍前進，可以脫離舊社會「將本求利」的辛苦經營，可以超越競爭紅海的漩渦，快速進入藍海悠游。新的接班人大刀闊斧地引進新技術、新夥伴、公司多角化、上下游整合、策略聯盟，所有管理學上的高端名詞一一在公司裡面出現，加上開會中三不五時還得講講英文。

西裝革履的銀行家與投資顧問陸續上門，各個氣質軒昂，談吐不凡，公司轉型成功！報章媒體一片叫好。

但不過兩年，累積30年的家產卻突然都敗光了！

為什麼？轉投資「摃龜」了，什麼太陽能、LED、生化科技、文化產業、網路行銷，所有對外投資全都泡湯，加上本業客戶被搶，通路被挖牆腳，財務開始吃緊，開始賣大樓，開始留不住員工了，30年累積的家業，在「管理現代化」的大帽子下短時間就被揮霍得蕩然無存。

錯在哪裡？是受過高等教育的接班人錯了嗎？還是身為創業老闆的爸爸錯了呢？

事後論英雄，誰都可以講出一籮筐的道理！但是問題還是沒有解決，所以中小企業接班後敗亡的案例還是在您我身邊，此起彼落，層出不窮。既然大家都說「前事不忘，後事之師。」那我們又該如何協助中小企業處理接班問題？如何讓企業免除毀滅威脅呢？

「見習」培養出來的接班人　注定失敗！

退休前我在資訊業工作了20多年，多半負責投資與法務，只要跟錢、法相關的，天天都是麻煩事；但是在資訊業似乎從來沒有碰到接班人的問題。這要感謝宏碁集團創辦人施振榮先生所創立的「傳賢不傳子」，大部分資訊業都以專業經理人掛帥，經營權與所有權本來就是完全分開的，所以只有選擇接班人的挑戰，沒有第二代接班的問題。

2009年我退出資訊業，也把私人顧問及投資的方向都做了大轉向，改往傳統產業去，以「食衣住行育樂」公司為主要標的。傳統產業除了特大的幾家如康師傅、統一集團以外，多半都還是中小企業。拜訪幾家傳統產業後，我就發現狀況不對了。

我發現台灣中小企業不管現在多好，業績成長多快，產品多麼有競爭力，銷售渠道多廣，人脈多少，都有個潛在的致命所在，那就是「接班人」的問題，而且大部分的台灣中小企業發展到現在，創業者都已進入銀髮世代，面臨「必須交班」的時候了。

中小企業都是靠創業者天縱英明，親手親為走出今天的局面，公司裡面所有決定都是老闆說了算，成敗都看老闆一人；所以公司交給接班人以後，如果接班人有能力接得好，企業就可蒸蒸日上，如果接班人不行，短時間內就會讓公司敗亡。

對中小企業而言，既然接班人這麼重要，那麼有多少企業會對未來接班人展開培訓計畫呢？

竟然是……少之又少！絕大部分的中小企業老闆對接班人的培養雖然心中擔憂，卻也不知如何處理，看看左鄰右舍以及打球的朋友都是讓第二代跟著爸媽見習，最多換子而教，如此而已；自己也只能依樣畫葫蘆，希望第二代見習幾年後自然就可順利接班。

問題是，如果這種方式行得通的話，為什麼企業接班後公司敗亡的例子遠多於成功的呢？

事實是，「見習」的方法根本無助於接班！

我常拿開車來比喻企業的接班人，創業老闆是老（而熟練）的大型遊覽車駕駛人，家大業大。問題是，接班人坐在旁邊見習幾年就可以自己上路開車了嗎？

現在企業所面臨的政治、經濟、金融、科技網路、競爭環境等等遠比過去三十年複雜、快速得多，有如遊覽車所面臨的路況、天候以及車內乘客的要求都是變化莫測，這種情形下連老駕駛都未必能順利開好遊覽車，何況只在旁邊見習幾年的新人？

再說，30年前，當第一代創業時可是一步步來的，像是先學走路，再學跑步，之後學腳踏車，再學摩托車，逐漸學開四輪的，最後才學開遊覽車，花了30年才到今天，當時環境也還允許創業老闆一步一步來。

而現在第二代一接班，馬上就得開著大型遊覽車，還沒有經過逐步學習，就得上高速公路，遇上天雨路滑，氣候不佳（例如：企業競爭環境劇烈超於以往），車內乘客還七嘴八舌的亂哄哄（例如：企業內老臣主管意見很多，有時候還得加上創業者本身指東指西的），這種情形下，新駕駛能不跌個人仰馬翻，車毀人亡才怪哪！

所以用「見習」方式培養出來的接班人注定就是個失敗者。

另外還有很多誤導消息，讓創業老闆掉入陷阱，從錯誤中學習，錯上加錯。下例就是媒體對大企業接班人培養的一個經典報導，媒體報導：「李嘉誠培養第二代的方法就是在李澤鉅、李澤楷八、九歲時，即安排在公司董事會上靜坐一旁，作為學校之外的另一項重要課程。李嘉誠的做法被富一代們奉為培養接班人的金科玉律。」

看起來很有道理，但對中小企業而言，不但不適用還會重大誤導。關鍵處有二：

一、李嘉誠家大業大，專業經理人眾多，所以兒子不必自己開車，只要知道如何管理司機就行了。他們隨時都可以招攬世界上最好的司機幫他開車，開不好隨時都有備胎司機可上場。而台灣中小企業老闆都是自己開車，這跟學會命令司機開車，管理司機是完全兩碼子事。

二、學習管理司機可以用觀摩的，可以用見習的，可以由爸爸的示範行為中學習，也可以從旁觀察爸爸如何發號施令，如何思考；既然司機（專業經理人）是以開車為職業，不管任何路況都會採取恰當的應變措施，即使發號施令的人講錯了，最多也只是走錯方向，走得太快、太慢，還不至於傷筋動骨。而台灣中小企業第二代都是自己開車，

所以光是學人家這種「見習發號施令」的方法，並無助於自己開車上路的呀！

台灣中小企業本質難交班，更難接班

幾年前，當我把投資對象專注於傳統產業後，我開始深入了解傳統產業，並開始與中小企業創業老闆交往，這幾年蒐集歸納出中小企業先天上就難以接班的四個主要理由。

一、缺乏制度，本來就很難接班。

中小企業經過30年後能夠存活下來的都有幾把刷子，但多半欠缺明確結構與組織制度，多半以「人治」為主。

要嘛一人獨斷，要嘛重要主管都是自家人，不是兄弟姊妹，就是外甥姪女，串來串去都是同一家族或是姻親關係。加上中小企業沒有太明確的選訓考用、升遷績效制度，好一點的在生產方面還有些標準作業程序(SOP)，差點的連這個都沒有，公司管理大部分靠老闆事必躬親，隨時見招拆招，而公司運作靠彼此的「博感情」，靠關係；這種因人設事，以人治關係為主軸的運作方式在先天上本來就難以交班，更難接班。

二、公司業務錯綜複雜，難以接班，老臣眾多，意見分歧。

很多企業成長了30年，做的東西很多很雜，不但生產基地有台灣、大陸，還經常在海外設有工廠，加上公司經營與上下游建立不少的合縱聯盟，在廣度深度上面都很雜、很大。

台灣許多中小企業只要找到能賺錢的門路，或是省錢的地方就會想辦法進入，不但生產自己來，模具自己開，通路自己跑，客服自己處理，財務自己接洽銀行，原料供應商也得參與合資，還有社會關係建立，影響力團體建立……透過30年的經營，不管是事業、關係都是錯綜複雜，要接班人一一接班還真是困難重重呀！

在旁觀者看來，要處理也不難。既然創業老闆想順利交班，那就把現在的事業做個整理，以第二代有意願也接得起來的核心業務為主，把其他非核心業務，或是接不起來、沒興趣接的業務都做些處置，可以賣給其他團隊（專業名詞叫作management buyout），或者跟人交換改為合資(Joint venture)，或是獨立(spin off)。同時集中火力提高核心事業的「可接班度」。

上述說起來容易，只是創業老闆多半不會這樣做，理由很簡單：自己掌舵的時候明明很順利，為什麼年輕人就接不下來？觀點不同，認知各異，所以接班難為。

此外，為了避免創業老臣消極抵抗或意見分歧，最好也跟創業老臣建立共識，讓元老重臣在適當時機退出經營團隊，減少年輕人接班過程中不必要的困擾，創業老闆把路鋪得越平，接班就會越順利。

但這還是說得容易，做起來難，一方面這些老臣除了留在公司以外，出去也不知道做些什麼好，當然只想繼續留在公司裡。而創業老闆也不太忍心做惡人，雖有念頭勸退當時一起創業的公司元老重臣，但想歸想，也很少動作。等新人上台，叔叔伯伯一大堆，各個都比自己資深，說什麼做什麼都有人說閒話，要順利接班其實也是很困難的。

三、子女不想接班，即使接班也會力求轉型與多角化，以突破陰影。

台灣中小企業很多都是從黑手做起，由工廠起家，而且工廠的工作環境、勞工待遇以及管理上都辛苦得很，還有些事情未必完全符合法令。創業的爸爸辛苦開創事業，宵旰憂勞，夜以繼日，對每一毛錢都當作車輪一樣的重視，點滴累積才創立了企業的基礎。

第二代子女出生時經濟環境好，所受教育也高，知識眼界當然比父執輩高遠，看到爸爸所創的事業辛苦又簡陋，灰塵積累，環境骯髒，實在提不起任何接班的興趣。很多人之所以接班，並不是出於意願，而是出於「責任」，無奈之下，不得不接班。

即使接班了，大部分的第二代也不想完全延續上一代的經營方式，更不想讓自己的青春消磨在辛苦的工廠裡，當然力求突破困境，另謀成長之道。

上焉者走破壞性創新，引進全新的作風，或往業外投資，走多角化，下焉者則抄捷徑，走險路，往財務操作或槓桿方面進行；不管怎麼做，目的都相同，希望能夠早日走出自己的一條路，擺脫上一代的陰影。

問題是投資容易，要走多角化更是容易，但要從這些地方賺錢？那就非常困難了。所以出師不利者比比皆是，鎩羽而返，損失大筆金錢的在媒體報導中到處見得到。

有人問我，他認識的接班人明明不吃喝嫖賭，很認真地做事，為什麼偌大的家業竟然兩、三年內就被第二代給敗光了呢？我告訴他很多敗家行為都來自於「業外投資」，大筆鈔票被人家燒啦。前幾年的太陽能、光電、電池、生化科技、文創產業，都燒掉了上百億的鈔票，很多的第二代接班人都是當中的敗金族。

根據我們的經驗，要想協助中小企業接班人順利接班，除了把老企業做上述的「汰蕪存菁」整理外，最好還能幫第二代的「三心兩意」尋找輔導與解決之道，這樣既可讓本業接班成功，也可避免業外投資成為錢坑；雙管齊下，才能讓第二代樂於接班，也可確保接班後的企業不會多個燒錢的坑。

四、台灣中小企業不知道如何使用專業經理人。

從接班角度來看，專業經理人雖然還算不上是關鍵因素之一，也非必要考慮因素，但專業經理人的有無，以及能否正確運用，卻對接班成敗有很大的影響。

台灣中小企業之所以成功，就是因為創業老闆天縱英明，單槍匹馬打天下，根本不需要，也不想用專業經理人。再者，「打虎還需親兄弟」的觀念之下，還是自己人耐操、可靠，所以中小企業根本沒有想過要用專業經理人，此外，我還歸納出三個原因：⑴專業經理人太貴；⑵創業老闆沒有僱用專業經理人的經驗，也不知道如何管理專業經理人，所以無從判斷「值不值得」；⑶加上耳聞甚多專業經理人集體跳槽到競爭者，或是公開跟接班人對立的案件，都會讓企業老闆對專業經理人是既想用，又不知如何用；因此對僱用專業經理人興趣缺缺。

這些看法很對，過去也都行得通，但接班之後卻無法蕭規曹隨。前面說過，現在企業環境多變，分工精細，業務挑戰既雜又廣，任何接班人都不可能是個三頭六臂、全能的神，突然接掌偌大的企業，既分身乏術，也無法面面俱到，除非像剛剛所提的，創業的第一代先把企業做些精簡，否則難以接班；這種過渡時期正是專業經理人可以協助分憂解勞，提供服務的地方。

書籍資料

書名：接班人：台灣中小企業存亡關鍵
作者：李志華
出版日期：2013/08/29
出版社：大塊文化

李志華 (Jeff，傑夫)

學歷： 　　
台大電機系，政大企管研究所畢業 　　

經歷： 　　
潤泰工業（系統工程師、企劃部主管） 　　
台北市電腦公會總幹事 　　
宏碁集團（施振榮特別助理、產品經理、美國行銷總監、英國分公司總經理） 　　明基/友達集團（副總經理、美國/歐洲總經理、集團策略長/法務長） 　
達利投資總經理 　　
(大陸)斯米克集團副總裁，投資長 　　

現任： 　　
傑利接班人事業部 　　
AMA美國管理協會(台灣)總經理