George Yeo 網路自強號

員工薪水愈高，工作動機愈強？
( http://www.managertoday.com.tw/?p=220 )

經理人 MANAGER today

員工到底是為了什麼工作？也許大家會不假思索地回答：「錢！」但是，問題來了，如果薪水愈高，員工就會愈受到激勵嗎？

《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）中文版2003年2月號，〈為何誤解部屬的工作動機？〉一文指出，史丹福大學副教授契普‧希斯（Chip Health）發現，主管通常會高估薪資和其他外在因素對員工的工作誘因，而低估內在激勵對員工的價值。

芝加哥大學全國民意研究中心（National Opinion Research Center）的調查也指出，在要求受試者針對薪資、工作保障、閒暇時間、升遷機會及有無機會從事「有成就感的重要工作」5個選項，進行重要性排序時，「薪資」占第3位；但被問及，何者是促使他人認真工作的必要條件，卻有四分之三的人選擇「薪資」。

另一個針對法學院學生的調查發現，64%的學生表示，自己從事法律這一行，是因為法律是個迷人的知識；但卻有62%的人認為，同學們是為了賺大錢，才來唸法學院。

「我們總是把其他人想成比他們實際情況還要勢利，」該文作者、《哈佛商業評論》助理編輯嘉德納‧摩斯（Gardiner Morse）下了結論。過分注重金錢的激勵，經理人會使錯力，獎勵也收不到效果。但話說回來，「錢不是萬能，但沒錢萬萬不能」，薪水的激勵效果有多大？除了金錢之外，員工還想要什麼？

薪資福利好，不一定能激勵員工

學界的答案其實早在60年代以前就出現了，但不知為何，業界始終不採信這個結果。 　心理學家赫茲伯格（Frederick Herzberg）當時提出了一個讓企業困惑的「雙因子理論」（dichotomy）──讓員工滿意工作的因素的反面，並不等同讓員工不滿意工作的因素。也就是說，老闆爛、薪水差、環境糟等原因，都會打擊員工的工作士氣；但股票多、辦公室裝潢美，卻不一定能激勵員工。

過去，企業用減少工時、調薪、福利、心理諮詢等方式來讓員工「動」，但員工總是過沒多久，又陷入彈性疲乏。經理人可以幫部屬充電、再充電（或是加薪、再加薪），但部屬永遠都不會自己發電。

「只有當那個人能自行發電時，才能稱得上激勵。此時，他不再需要外界刺激，而是主動想做。」赫茲柏格說。

赫茲伯格探討的其實是工作中的「人性」。人有兩種需求，一是滿足生存本能的需求，所以人們必須賺錢以免於飢寒；另一種則涉及心靈層面，所以人們需要工作帶來的成就感。

回到雙因子理論。赫茲柏格的研究發現，生存本能的需求被滿足（薪水、福利等），只能保證員工「不對工作不滿意」（這和「對工作滿意」的積極態度有些許不同，員工把工作視為食之無味，棄之可惜的「雞肋」）；心靈層面的需求被滿足（成就感、晉升等），卻可以讓員工對工作滿意。

最能激勵員工的因素是「成就」，最打擊士氣的因素則是「公司不當的政策與行政措施」。而薪水在「使員工極滿意工作」的因素中，只排名第六，在「極不滿意工作」的因素中，排名第八。

主管的期待，會直接影響部屬績效

赫茲伯格這篇〈再探員工激勵之道〉（One More Time: How Do You Motivate Employees?）發表1年後，哈佛商學院教授李文思頓（J. Sterling Livingston）於1969年發表一篇名為〈善用「畢馬龍效應」激勵員工〉（Pygmalion in Management）的文章指出，主管用那種方式對待員工（不論是正面或負面），員工就會朝那個方向轉變。

這裡有個經典的例子。大都會人壽（Metropolitan Life Insurance Company）經理奧柏蘭德（Alfred Oberlander）把業務員依績效分成優秀、平庸、差勁3組，交由3位能力也分別為優秀、平庸和差勁的區經理帶領。結果發現，優秀組業務員的績效持續提升，差勁組的業績則持續下滑，人員也逐漸流失。

但令人意外的是，平庸組的績效成長率，卻年年超越優秀組。原來，這位平庸組的區經理並不認為自己的能力比優秀組的主管差，也不認為自己的組員比對方的組員差；她不斷向自己的組員強調，他們的潛力很大，並鼓勵他們向優秀組挑戰。這位區經理把對自己的期待傳達給部屬，也營造出互相激勵的工作氛圍，刺激了生產力。

李文思頓還提出了一個重要的觀點：主管的期待，特別容易影響新進員工的績效，甚至決定他們未來職涯的表現。如果員工的第一位主管能協助新人達成高績效目標，就可以為他奠下未來成功的基礎；若是這位主管不願培養新人，新人的自我標準就會偏低，進而對工作產生負面態度。

參與決策過程，能強化員工認同感

除此之外，主管在制定績效目標時，也可以盡量將員工的意願和企業的目標結合，以求得兩者之間利益的平衡。哈佛醫學院心理學教授列文森（Harry Levinson）在〈管理目標，誰來制定？〉（Management by Whose Objectives?）中舉例，一家企業在制定業務員獎金制度時，徵詢了人事、總務、業務主管等人的意見，卻獨漏該領獎金的業務員，結果業務員依舊對制度不滿，公司高層卻始終不知問題何在。

《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）作者金緯燦（W. Chan Kim）和莫伯尼（Renee Mauborgne）也曾在〈程序公正：知識經濟下的管理〉（Fair Process: Management in the Knowledge Economy）中支持列文森的看法。他們認為，在企業從生產型經濟轉型為知識型經濟的過程中，價值的創造倚賴於員工的創新，當員工認為公司的程序公正時，才會信任公司，並願意提出好點子。但是當員工無法參與決策過程時，就會對經營階層的決策公正性產生懷疑，這將嚴重打擊工作動機。

舉例來說，80年代末期，美國一家電梯製造商Elco，邀請一群管理顧問到工廠進行組織變革相關計畫。這些穿西裝、打領帶的人在工廠進進出出，卻沒人跟工人解釋他們是誰、來做什麼；而工廠經理當時也因為花許多時間在總公司開會，常讓工人們找不到。謠言愈滾愈大，工人們逐漸相信他們即將被公司遺棄。最後，工廠分崩離析，工人拒絕執行已不再被信任的工廠經理所指派的任務。

金緯燦和莫伯尼認為，這位工廠經理沒有讓員工參與影響他們的決策，也沒有解釋公司做決策的目的，及此決策對員工日後職涯的影響。由於缺乏「程序公正」，所以不論立意是好是壞，員工們因為不信任公司，而拒絕了這項變革。

主管們，你還在絞盡腦汁思考激勵員工的方法嗎？關鍵在於，能激勵自己的方法，也是能激勵別人的方法。所以，如果你不只想為五斗米折腰，幾千塊的加薪對你的員工來說，可能也只像嗎啡一樣，只能暫時麻醉他們對工作的不滿，何不試試其他「用心」而免費的激勵方式，說不定效果更持久。

求解方程式 如何有效激勵員工？

巴多尼（John Baldoni）在《向領導大師學激勵》（Great Motivation Secrets of Great Leaders）中舉出8種有效的激勵法：

1. 以身作則。
2. 用聆聽來表達了解與關心。
3. 用授權培養部屬的領導才能。
4. 指導你的部屬，幫他們發展工作計畫。
5. 表揚優秀的員工，也關心表現較差的員工。
6. 願意為組織或團體，率先犧牲自己的利益。
7. 用清楚的遠景來感召部屬追隨。
8. 用不會陳義過高的目標鼓勵部屬去挑戰。


沒有員工沒有缺點

來源: 郝曉聞的日誌 2013-07-27 11:56

一個部門主管請求我，將他的一個部屬轉調到其他部門，這讓我有些意外，因為這個部屬有明確的工作專長，而且是我公司裡稀少的人才，雖然我也知道他的工作習慣上有一些問題，但這個主管竟然容不下他，我不得不仔細追問原因。

這個主管告訴我，他非常清楚這個部屬的重要性，而且這位部屬的專長，在內部也沒有替代人選，可是這位部屬幾乎得罪了部門內的所有人，讓整個團隊紛擾不安，所以他不得不處理。不過，鑑於這位部屬的能力，不希望人才流失，才會尋求調職的可能。

我繼續追問，這位部屬為何會得罪所有人？他告訴我：因為器重這位部屬，所以過去一年多，他完全放手讓部屬發揮，可是這位部屬自以為是，團隊的其他人跟不上他的腳步，充滿挫折，以致於團隊成員不願意和他一起工作。

我覺得十分遺憾，一件好事，反成悲劇；一個好人才，有一些缺點，卻因為沒有被小心修飾，必須從團隊中離開，不但對他個人是挫折，更是團隊的損失。主管帶人必須認知的首要前提是：沒有員工沒有缺點；愈有能力的員工，性格愈特殊、愈特立獨行。修飾員工的缺點，是主管每天都要做的事。

能力一般的員工，主管最不需要費心，因為替代性高，性格也不明顯，容易融入團隊、與人相處，只要給予正規的訓練，提升其工作技能即可，不太需要進行針對性的修飾。

然而，只要發現有特殊專才的員工，就要仔細檢視，他可能也有一些特殊的問題，要及早發現，進行特殊的修飾。修飾包括兩件事：避免傷害與調整改變。

「避免傷害」是要讓員工的缺點，不致於產生立即的災難，方法是避開其缺點。例如，不善於溝通、會得罪人的員工，就不要讓他單獨面對重要的談判對象；個性孤僻的員工，則盡量賦予他可以獨立完成的工作。用其長，避其短，是主管用人最基本的能力。

「調整與改變」則是長期的工程，目的是要將有特殊能力的員工，改變成一個全方位可信賴的人才。第一步是指出缺點，讓員工自己認知到問題所在。有些員工的缺點之所以會長期存在，往往是因為根本不自知；而大多數人在認知到自己的缺失之後，通常都能自我改變。

第二步是提出改變的方法與訂定時間表。提出具體的改變步驟，讓員工按部就班進行，是最有效的方法；其次再配合要求改變的時間，並進行檢查，最終驗收成果。

根據我的經驗，新手主管在帶人時，最常碰到的問題就是抱怨「員工能力不足」與「員工有缺點」。然而，這兩者都是員工的必然，也是主管要去調整與改變的工作認知。「沒有員工沒有缺點」，認知「沒有員工能力是充分而完整的」，是主管必修的第一課。

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何飛鵬
城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯，曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。


致老闆：有三件事不能同時答應你

【嘆剩金╱文字工作者】2013/09/11



看到便利商店招工讀生的百餘元時薪告示，就會想起朋友的一席話：

朋友即將離開某大型文創企業，他說：「算一算我去便利店打工可能都比這份正職賺的多，原本覺得是很有理想的公司……現在我還是去別的地方實現理想好了……」

他說，不只員工周間與假日加班已成習慣，有時晚上七、八點還會在電梯遇到還沒下班的大老闆，大老闆說「我餓了，得去找點東西吃」。

上班工作本來是為了填飽肚子，不過有些工作好像反而使人更飢餓？

每一項工作，都是在跟這三個要素妥協的過程：時間、品質、預算，可以簡稱「快、好、省」。可惜的是，快好省不能一次全拿，我們一次最多只能選其中兩樣，有一樣一定得放棄。

想又快、又好，勢必得付出更多預算做代價，不論是請更多人力，或是買更好的機器。

想又快、又省，那品質就得打折扣。

想又省、又好，那麼大家要耐心點慢慢做，總有一天會做完的。

不過老闆最常問的還是：這要多少錢？要做到精益求精！甚麼時候可以做完？要快、要好、要cost-down！

希望三者全拿的心態實屬不切實際，如果更多主事者能了解他最少要放棄一樣，而把重點放在另一或兩項上，才有可能得到比較圓滿的結果。

作家蔡里長寫過一篇文章，講他在台南遇到一個家庭清潔婦，工錢開的不低，但理直氣壯：「我很貴，因為我打掃很認真！」

反觀當員工們拿著微薄的薪水，提供超出薪水價值的勞力，一個善良的員工大腦一開始可能會被「我是在學習」、「我是在為志願努力」、「我是在做有意義的事」等等想法蒙蔽，加上其所處的薪資市場價格若跟台灣房地產價格一樣不透明，他可能要過好一陣才會發現自己捐了多少薪水給老闆。這樣的雇傭關係，不太可能健康與長久。

前陣子一位企業家對外呼籲：台灣需要研發長！

相信這位企業家也一定了解這需要花錢與時間培育，不然研發人才與研發長是不會從天上掉下來的。想起迪士尼動畫師劉大偉說，迪士尼非常注重劇本研究，平均在一個劇本上要投資兩年、兩千五百萬美金（約合台幣七億五千萬），但最終十個劇本裡只有兩個可以真正進入製作。

這不快也不省，但迪士尼動畫是公認的「好」，畢竟膽敢花錢於一個「固定比例一定不成功的項目」的企業，才有資格擁有一位「研發」長。

快好省三選二是依據了我們老祖宗留下來的原理原則，不相信的話，請用超過兩根筷子吃飯試試，一隻手管理三個筷尖來夾起一顆豌豆容易嗎？

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作者簡介╱嘆剩金：

曾旅居大陸，喜歡研究視覺、科技人文等新事物，除了編輯、採訪類工作外，另事寫作，也以畫畫為樂。不敢有金聖歎之犀利，姑且嘆謂其剩餘金光。


這種制度，不跳槽哪行！
( http://forum.businessweekly.com.tw/topic.aspx?fid=62&tid=13571 )

凌帠的管理世界 發表於2013-11-14 16:02

很多人都不知道，甚至可能連人資自己都不知道，若一位新人進公司後從最基層幹起，一路順利的爬到公司高層，薪資則依照公司晉升調薪的規定一路調升，那麼爬到 的職位愈高，薪資可能偏離行情的程度就愈大，甚至還可能比中途跳槽進來的員工還低上一大截，那麼你想這種制度，不跳槽哪行！

大家都希望到一家有制度的公司上班，工作有制度、請假有制度、出差有制度……，重要的是獎金有制度、調薪有制度還有晉升也要有制度。有了制度才不會不公平，才不會努力工作卻得不到回饋，變成做白工。

幾乎所有的制度都是白紙黑字、明明白白的昭告天下，希望公司裡的每個人都能瞭解制度是怎麼規定的，希望大家都能全力地來遵守，但也有些制度卻是例外，只有少數幾個人才能知道，尤其是與薪資相關的制度幾乎都是機密的，大概只有老闆與人資能夠知道。

大家都知道的制度若有不善很容易就會被發覺，就容易有改善的機會，但若是只有少數幾個人才知道的制度，就經常容易被忽略，經常實施了很久也錯了很久，卻沒有人知道，大家很難把結果與原因連結起來，於是乎就只好這麼一路莫名其妙的錯下去。

優秀員工易跳槽！？

一位員工在一家公司做了三、五年其實都有一定的成熟度，表現優異的人可能都晉升到了不錯的職位或是當上了主管，而這時正是跳槽的高峰期。公司好不容易培養出來的人才，一到成熟期反而跳槽得特別快，有人說就是因為有能力所以容易被挖角；也有人說在一個地方待久了，難免會想去外面闖闖；也有人說是因為能力強，只 要外面開的薪資比較高就很容易跳槽……，其實這些都有可能，但還有一種理由卻是大家很少知道的，就是這些人其實是被公司不當的制度給逼出去的。

我們常看到保險業的廣告詞「活得愈久，領得愈多」，在一家公司中如果一切正常，也應該職位愈高，領的薪水則愈多，只是這個愈多是要多多少才算合理呢？

小張剛畢業進公司時一個月領個三萬元左右的薪水，對於這樣的工作，相對同業的薪資，應該算是在水準以上，是個還算可以的工作。有了個不錯的開始，小張每日努 力的工作，由於態度積極表現又好，才任職了兩年就獲得了公司的肯定，職等晉升了一等（這實在比打怪練功升等慢太多了），薪水調高了三千元，算算調幅有十趴 實在是不錯，又過了兩年小張表現依舊亮眼，同樣受到公司的肯定，職等又再晉升了一等，這次薪資調了五千元，小張受到了肯定於是更加的努力，隔年剛好有個機 會，小張被拔擢為部門的小主管了。

這個晉升讓小張有不小的期待，目前的薪資為三萬八，晉升小主管後不知能調多少，小張心中難免有不小的期待。

下個月五號一到，趕緊查看銀行戶頭中的數字……，四萬五，小張不敢相信的再看一次，果然還是四萬五，看到這個數字真不知道是該高興還是該失望，薪資調了七千元，沒錯是比一般晉升多了一些，但這次是晉升到主管耶，雖然只是個小主管，但主管的薪資不是應該更高些嗎？

其實小張也不知道薪資到底要多少才合理，只是心中難免有著小小的失落，這些年來自己表現得這麼好，總是希望能得到一個驚喜，那樣就更有動力來為公司賣命了。

小張的薪資其實是人資依照公司晉升調薪的辦法來調整的，站在公司的立場，尤其是站在老闆的立場，要調薪總是感到痛苦的，因為這意味著成本的增加，於是當初公司在訂定調薪幅度時總是能省則省，更別提會有戲劇性的調幅，這要是在一些獲利普通或不佳的公司，對於調薪幅度更是吝於給予，而小張的公司恰巧就是這樣的公司。

而且晉升調薪制度是很久以前制定的，幾乎都沒有檢討過，這些年雖然基層人員的薪資水準變化不大，但高層人員的薪資卻變化不小，制度卻未適時調整，才會職位愈 高偏離行情就愈多。公司其實並不重視人力資源，擔任人資工作的人職位也不高，只會照章行事，這個偏離行情的制度，就別想能有什麼改善了，更何況也不會有其 他人知道這個狀況。

在公司中，薪水一次調個三、五千元其實已經是很不錯的了，若跟其他同期進公司的人比較起來，小張的調幅已經算是高的，有些人晉升一等也才調個兩千元左右，小張要不是很受到公司的重視，才不會調到幅度的上限，這樣應該沒什麼不滿意的吧！

但某日小張與昔日同學聚會，大家聊著對現在工作的不滿，互相打聽著是否有更好的機會時，才赫然發現原來自己的薪資跟別人比起來竟然差了不小的一截，有些人都五萬多了，差了人家幾乎一萬元，心裡愈想就愈是不平。

那何不出去試試看，小張覺得委屈心理遂悄悄的萌生向外發展的念頭，只是還沒到需要積極的開始找工作，但是最近公司別的單位新進了一位小主管，卻給小張帶來了不小的衝擊。

這位跟小張資歷差不多、等級也相當的新任小主管，他的薪資竟然比小張高了不少，這……，怎麼能忍受。

耶！薪資不是保密的嗎，那麼小張是怎麼知道的呢？說也奇怪，明明大家都知道薪資是保密的，但私底下就是會有人會把薪資給洩漏出來，大家也最愛談論薪資，而且有關薪資的八卦消息總是傳得比什麼都快。

小張在這家公司打拼了這麼多年才好不容易升到了今天這個位子，怎麼外人一來反倒比盡心奉獻多年的人待遇要好，這下子小張可就真的開始積極認真地開始找工作了。

喜新忘舊

這種情形就像是商場中經常發生的現象，許多公司經常為了拓展客源，就會對新客戶提供特別的優惠條件，但對老客戶、長期支持的好客戶反倒很容易遺忘，很少提供 優惠待遇，這不是很奇怪嗎？公司不是應該更重視老客戶？為何每次都拼命的提供大量優惠來吸引新客戶，卻很少對老客戶的流失盡點心力呢？就像銀行為了拓展信 用卡客戶，經常會對新辦卡的客戶提供優渥的贈品，但對於已經持卡的老客戶卻疏於照料，所以大家對於持卡的忠誠度都很低，反倒是經常換卡的人，家裡永遠堆滿 了贈品。

優秀的新人有機會、有條件可以跟公司談薪資，但優秀的老人就很少有此機會，大概就只能乖乖地照公司制度一步步的來調薪，薪資的調幅當然就像蝸牛在爬了。

刻板印象

企業對於現有員工捨不得提高待遇，但卻願意對新人大方付出，除此以外，其實對於公司老人還會有一個刻板印象的問題，就好像父母一直會認為自己的小孩永遠長不大似的。

當員工剛進公司時還是個菜鳥，雖然經過幾年的成長早就已經脫胎換骨，但在公司高階主管們的腦袋中，卻經常還存在著當初他們剛進公司時的印象，就會一直覺得他們還不夠成熟，所以這樣的薪資其實就很夠了。

就像剛進公司時是個助理工程師，即使工作認真努力、表現良好，能力也提升了不少，幾年後職位也升到了工程師的職位，但大家的心中難免還是對之停留在助理的印象中，那麼想大幅調薪，可是難上加難。

人才是需要投資的

說 來好笑，有時以為自己是被高薪挖角，或是跳槽時自以為談了個好價碼，結果對方付的薪資其實只是行情價而已。會誤以為拿到了高薪，其實是自己原本的薪資被嚴 重低估了。企業很容易忽視現有的人才，忘記要對其投資才能產生更大的效益，不要口口聲聲說人才是公司的資產，實際上卻把人才當公司的成本，那麼當然要 cost down了。

好 的資產會為公司帶來增值效益，所以要持續投資，好的人才更是公司重要的資產，當然更值得投資，因此就更要重視人資以及相關的制度，千萬不要置之不理，任其 脫離現實，忽略了對人才的投資，使得可以增值的資產，反而逐漸折舊，親手把人才往外推，那麼又怎能委責於優秀員工的忠誠度低，見好就跳呢？

以上文章獲《凌帠的管理世界》授權轉載，與商周討論區讀者們分享。

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微軟正式廢除員工等級制，雅虎才剛要推行(techweb.com.cn)
( http://share.inside.com.tw/posts/3137 )

http://www.techweb.com.cn/world/2013-11-13/1356311.shtml
Inside 網摘 匿名 於 大約 21 小時前發佈

TheVerge網站報導，微軟人力資源總監 Lisa Brummel 日前向員工發佈內部備忘錄時宣示，正式廢除備受爭議的員工等級制度。

（The Verge 報導 http://www.huffingtonpost.com/2013/11/12/microsoft-yahoo_n_4261716.html）

據悉，這種制度要求每個部門的管理團隊對員工進行績效考核，並選擇出優秀員工、一般員工和差勁員工。有微軟前員工指出，這項制度的要求，一個團隊中必須選出幾個差勁員工。

有分析指出，這種制度鼓勵員工之間進行激烈競爭，而不是共同合作。不過，微軟7月11日宣佈將把公司的八個產品部門重組為四個新部門，鮑爾默強調微軟將推崇團隊合作、一個微軟的理念。

除了宣佈廢除等級制度外， Lisa Brummel 還在備忘錄中宣佈採用全新的績效考核計劃。

新計劃在強調員工發展的同時，更加注重將團隊合作推到一個新的高度。今後，微軟部門經理們可以根據自己的判斷，自由地對團隊和個人進行獎勵，公司高層不再強制對員工分級。

此外，值得一提的是，最近有消息指出，雅虎內部正在實施與微軟類似的員工分級制度。