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我在華為 激出敢死精神一位七年級台灣囝仔在中國狼企業的日子

出處 / 今周刊 872期 狼性襲台 撰文 / 施禔盈 2013/09/05

一位七年級中段班的台灣囝仔，進入中國狼企業的代表——華為。成為華為人的兩年半時間，喚出了他的狼性，他敢爭取案子、敢爭取薪水，而這段歷練，也讓他的企圖心回不去了。

華為，在中國素有「狼企業」之稱。一九八七年創辦時，資本額僅兩萬一千元人民幣，員工十四人，至去年底，營業額暴增為二二○二億元人民幣，員工人數則大躍進為十四萬人。華為現為世界第二大電信解決方案廠，僅次於瑞典百年大廠愛立信。創辦人任正非的經典名句：發展中的企業猶如一隻狼，有三大特性，一是嗅覺敏銳、二是奮不顧身的進攻精神、三是群體奮鬥的意識。

陳佳宏，七年四班，成大工程科學系畢業，就業時的選擇與多數理工科背景的年輕人一樣，進入台灣知名的科技廠商任職；半年多後，一個機會進入華為擔任工程師。以下是他在狼企業修練的心路歷程。

在華為有一句話，是所有員工都能琅琅上口的：「敗則拚死相救、勝則舉杯相慶。」這不是口號，而是華為人底子裡的狼性精神，因為大家知道，一旦獵物跑掉，全員都得餓肚子，這個硬道理，我，親身體驗過。

我在中國華為深圳總部閉關受訓兩個月，領受華為的狼文化，而在華為工作的兩年半時間，更見識到華為人的狼性，或者說，中國年輕人旺盛的企圖心。

搶標案勢在必得 服務客戶「無孔不入」

記得那時候，我在香港負責統籌一個包括２Ｇ及３Ｇ電信設備的案子，但對於３Ｇ我沒有那麼熟，一天下午我向我的老闆提出，是不是可以派一位對３Ｇ熟稔的工程師來幫忙，沒想到，隔天一早，就見到這位工程師出現在我面前。

很久以前，英國《經濟學人》曾有這樣的論述：「華為的崛起，是全球跨國企業的災難。」這不是浮誇言論，就我所知，華為的競爭對手只要一提到華為，都是搖頭。

為什麼？因為，華為前仆後繼的狼性很驚人，哪些案子要拿下，從來不是隨口說說，絕對勢在必得。

我們曾贏得香港電訊盈科及和記設備供應商的大標案，當時我見識到，華為人對於客戶，包括食衣住行育樂需求的「完全」服務，甚至客戶不必出聲，就早先一步做到。

比如得知客戶的子女想要赴國外求學，便會啟動所有的人脈與資源，協助當事人如願進入知名學府，並打點好所有入學的需求。這種無孔不入的「服務」，效果是：標案沒有拿不到手的，也讓競爭對手望之興嘆。

標準比合理還過分 我當眾被老闆檢討

對外如此，對內，華為無法忍受「冗員」。一進到華為，我的師父就告訴我，「要獲得成功前，得先理解失敗。」在人才的培育上，他們很願意給機會，縱使會影響團隊績效，他們還是容許新人嘗試失敗。但接下來師父馬上說，「我可以理解你現在什麼都不會，不過我給你三個月到半年的時間，你一定要什麼都會。」

這並不是信口說說。剛進到華為時，我白天上班，晚上要學習，閱讀文件、熟悉電信設備操作程序。只要工作上一出現閃失，我的老闆就會當著所有人的面前「檢討」我，而這個檢討來自比合理還「過分」一點的標準。例如還是菜鳥的我值夜班，老闆要求我除了要能解決問題以外，更要在現況中發展出一套隨機應變的最佳解決方案。相對我在台灣電腦公司上班時，面對同樣情況，上司會說：「沒關係、慢慢來」，差異立現。

能夠在華為生存的人，通常都有類似的進程，第一個半年摸索，第二個半年變強壯、什麼都會，第三個半年有機會變成小組的領導者，學習管理。

也因此，在華為多得是三十二、三十三歲的年輕主管，來到四十至四十五歲的階段時，公司便提出優退方案，目的是要讓公司代謝速度加快、繼續奔跑向前。反觀過去我在台灣的老闆，年紀多在五十歲左右。

在華為，人人都在想方設法生存，高壓，是必然的。但是，華為有一特色是，「不讓雷鋒吃虧！」這是中國特有的用詞，「雷鋒」代表工作極度努力的人，而華為的企業文化就是「多勞多得」。以我為例，兩年半中爬了五個職級，薪資水準成長了五○％。

身邊同事，經常可見到五年年資後，每一年都可買一輛車或一棟房子的例子。記得有一位同事和我閒聊時，正有兩個品牌的車子在做挑選，很苦惱該換哪個牌子，結果他乾脆兩輛都買。反正就是績效至上，只要有成績，公司敢給更敢升，自然造就出一批批敢死隊。

我的「敢死」精神，也在華為被激發出來。曾經我們團隊在香港用三個月的時間，就把４Ｇ商用網給架構完成。當時人力就像大遷徙般地從泰國、大陸、台灣湧入，白天我們馬不停蹄地在香港街道穿梭，八隊人馬日夜在香港各個建物或地鐵站施工，看日出的早上數都數不清，而這是外界評估需花上一到二年時間，才能達成的基地台架設與傳輸改造工程。

「你不夠格跟我爭」 常在耳邊響起

由於不停在各地方成就大事，我的自信心提高了許多，面對諸多工作上的挑戰，都令我躍躍欲試，因為更困難的事情我都遇過、做過，也解決過了。環境，確實讓我成長。過去在台灣，得到一份工作就要高興得飛上天了，哪敢談薪水啊！但現在我變了，只要我值得、夠格，我敢向公司討價還價、爭取更好的條件。

在華為，出國參與案子推動的機會非常多，只要勇於推薦自己，多半可以世界走透透。我就見過一名三十歲出頭的女孩子，來到華為後，幾乎一年跑四個國家，總計走過十二個國家，是磨練，也是擴大視野的難得人生歷程。他們不斷把人力往外投放，也為自己的企業帶來良性循環。

此外，每次公司一提出簽下什麼訂單，需要負責人時，為爭出頭，同事之間對陣、叫囂很普遍，「你不夠格跟我爭」，這句話我從未在台灣的職場上聽見，但在華為卻沒什麼了不起，大家力求表現，每個人都在告訴別人：我會做，我要爭取。

過去曾幫老闆面試一名新人，我提問，「你會什麼？」這名新人是這樣回答的：「你會的我都會。」

我接著提出一個問題：「一個站台突然失去聯繫，如何處理？」沒想到，這個人洋洋灑灑提了二十幾種可能出現的狀況與解決方案。很嗆聲、很臭屁。

中國人是這樣，很行，一定要秀出來，就算不行，也要想辦法賣弄。

講一個例子，在華為我真的感受到，什麼叫做英文很爛，還「敢」講英文的絕佳勇氣。但因為「敢」，所以不少人從爛英文變成菜英文，再變成可溝通的英文，你不得不佩服他們的「敢」。

儘管練就一身膽勁，但在高層的角力鬥爭下，背景歧異的我選擇隨著團隊退場、離開華為。然而，在華為歷練的日子，是很棒的力量。對於成功進取的企圖心，我回不去了；對於年薪的高度企求，我也回不去了。


「組織裡最不開心的人」中階人才的８個怨念

天下雜誌 565 期 獵殺叛將 作者: 陳竫詒 2015-1-21

企業裡的中堅份子，卻是組織裡最不開心的一群人，他們為什麼不開心？如何留住他們，穩固企業的核心？

在職場裡，最不開心、最疏離、最想拍桌抓狂的是哪一群人？答案可能跟你想的不一樣。

你可能會猜，大概是尚未受到良好訓練、經驗不足、績效表現總是吊車尾的，或者是在這個領域待沒多久、適應不來，看起來總是很想辭職不幹的菜鳥。

但實際情況並非如此。

兩位《哈佛商業評論》的專欄作者，詹勒（Jack Zenger）和霍克曼（Joseph Folkman）試著蒐集全球各個企業，超過三十二萬的工作人，找出最不快樂、對工作最無投入熱忱的五％。

仔細比對，卻發現，最倦勤的族群好發於：工作年資五到十年，在團隊裡作為中階管理者，績效表現良好，雖然不是極端特優，但也絕對不是糟糕的那群人。

他們很好用，有機會成為很優秀的領導者，只是隨著企業愈來愈扁平化，許多責任就堆到了這群「中生代」身上。他們沒有接受有系統的領導訓練，但是卻得開始面對龐大的責任。

短期間來看，他們表現穩定，有一定的年資，但是堆積的責任，卻有無著力點的疲倦。過了一段時間，他們就在人事大洗牌中流失了。長期導致更大的人員流動率。

究竟什麼讓他們怨念深厚？底下八大原因最常見。

原因一 獨特性不被重視欣賞

「多元化」常常掛在老闆嘴邊，但是很少實施。

原因二 資源並不是用來幫助員工獲得成功

他們看到了組織效率低弱的部份，只見頻頻失誤的決策，甚至抵制創新的守舊心態。

原因三 過度勞累

很多組織告訴員工，平衡工作和生活是重要的，但同時持續交辦許多工作。說一套，實際的情況又是一套，只有持續創造矛盾和無奈。

原因四 不相信自己指出的問題將獲得解決

這讓人感到無助而且不受支持，提出的意見顯得毫不重要。

原因五 不公平

薪資、表現機會是別人的，自己分到最多的只有「工作量」。

原因六 工作沒有意義

當人們感覺他們完成一件有意義的事，是會覺得自豪、有成就感的。但是這些員工卻覺得他們像是拋棄式員工，手邊的工作無差別，可以輕易被替代。

原因七 看不到發展

不論是升遷機會，或是個人成長，他們感覺自己像是在跑步機上，原地踏步，卻沒有前行的路徑。

原因八 領導不力的高層

這是最重要，也是一切問題的根源。

因為一個領導不力的管理者，可能對員工的關心程度有限，從未跟部屬討論過未來發展機會。部屬因為看不到未來，進一步對工作價值有所質疑。開始思考自己的工作負擔是否太大，如果認定無法改變現況，不公平、不被賞識的負面感受就油然而生。

很多企業投資高階經理人以及新進人才教育訓練，但是中間的過程卻少得可憐。應該開始給予中間的管理人才應得的關注。

如何不把中階人才操到死，又可以留住中階人才？哈佛商業出版全球行銷資深總監沃許（Peter Walsh）提供了幾點建議，是企業能夠提供的協助。

原則一 早點培養他的領導管理能力

如果中階管理者在更早的階段，被要求承擔更多的責任，可以增加他們應對、解決問題的能力，減少他們瞬間燃燒殆盡的風險。也可透過養成過程，確保他們接受到完善的發展訓練。

原則二 幫助他學習領導思惟

成為中階管理者，思惟的顯著轉變，是從「個人成就」轉移到追求「團隊成功」。

扁平組織的問題是，中階管理者可能不會有太大的舞台，無法獲得充分授權、影響團隊的行動。

原則三 梯隊養成

不要只是重點栽培，要用團隊的方式培養，讓他們有同儕持久的關係，這將增進企業的合作。

這對於公司的領導接班，也有更完善的銜接。